Evolutietheorie en organisatiestrategie

Het belang van evolutionaire processen voor de strategieontwikkeling

we do not know: we can only guess
(Popper, geciteerd in Campbell 1974c: 419)

8 Conclusies

In dit hoofdstuk staat de vraag centraal welke conclusies verbonden kunnen worden aan de gevonden verbanden tussen strategie en evolutie, en naar de relevantie daarvan. De vraag naar de relevantie is tevens een vraag naar de relevantie voor wie. Is het relevant voor de wetenschapper? Voor het management dat voor het strategisch beleid verantwoordelijk is? Voor hun in- en externe adviseurs?

In hoofdstuk 2 zijn de deelvragen omschreven. Deelvraag 1 vraagt naar een algemeen model van evolutie en naar daaraan gekoppelde voorwaarden voor effectieve ontwikkeling; het antwoord op die vraag werd gegeven in hoofdstuk 3. Deelvraag 2 vraagt naar de stromingen die in het denken over strategie kunnen worden onderscheiden, en naar de relaties daarvan met de inzichten uit de evolutietheorie; hoofdstuk 4 beantwoordde die vraag. Bij de beantwoording van deelvraag 3 in hoofdstuk 5 werd geconcludeerd dat de verwevenheid tussen evolueren en leren groot is: wanneer evolueren als algoritmisch proces wordt gezien is leren een evolutionair proces, wordt leren omschreven als een proces van kennisverwerving dan blijkt biologische evolutie een leerproces te zijn. De laatste deelvraag heeft een sterk pragmatisch karakter en vraagt naar de mate waarin methoden en technieken voldoen aan de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling. Deze vraag heeft daarmee twee aspecten: enerzijds wordt een beeld verkregen van de kwaliteit van het algemene model en de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling, the proof of the pudding is in the eating tenslotte, anderzijds wordt een beeld verkregen van de mate waarin methoden en technieken voldoen aan die voorwaarden. De enige deelvraag die nog onbeantwoord is gebleven is deelvraag 4: ‘Welke praktische gevolgtrekkingen kunnen worden verbonden aan de theoretische inzichten die resulteren uit de beantwoording van de deelvragen 1 tot en met 3?’ Met de drie belangengroepen in gedachten staat de beantwoording van deelvraag 4 centraal in de verwoording van de conclusies.

De conclusies worden gepresenteerd in drie groepen. De eerste groep heeft als perspectief het evolutieproces dat zich tussen en binnen organisaties afspeelt: organisaties die onderling concurreren, en ontwikkeling binnen een individuele organisatie. De tweede groep heeft als achtergrond de beoordeling van methoden en technieken. De derde groep heeft betrekking op het verbindende begrip ‘leren’ dat zowel in de evolutietheorie als in de strategieontwikkeling een belangrijke rol vervult. Per groep worden kanttekeningen gemaakt die worden vertaald in conclusies. Daarna wordt vanuit een afstandelijker gezichtspunt onder de noemer ‘Evolutie, overal of nergens?’ gekeken naar de evolutietheorie als een van de vele uit andere disciplines afkomstige theorieën die in de bedrijfskunde gebruikt worden als analogie of metafoor.

Concurrentie van organisaties, ontwikkeling van de organisatie

De relatie tussen evolutie en strategie wordt hier beschouwd op twee aggregatieniveaus: op het niveau van concurrerende organisaties, en op het niveau van de zich ontwikkelende individuele organisatie. Concurrentie en ontwikkeling zijn twee verschillende manieren om tegen hetzelfde evolutionaire proces aan te kijken: bij concurrentie gaat de aandacht met name uit naar het selectieproces, bij ontwikkeling naar het effect daarvan op het geheel en naar de effecten op langere termijn.

De strijd om het bestaan tussen organisaties onderling is voor een deel een evolutionair proces, een proces van natuurlijke selectie. De strategie van een organisatie speelt in die strijd een rol omdat deze voor een deel bepaalt hoe de organisatie zich gedraagt, dat wil zeggen: reageert op de situatie waarmee ze wordt geconfronteerd. Onderbouwing hiervoor wordt gevonden bij uiteenlopende auteurs, waaronder Campbell (1965; 1974c; 1994), Hannan & Freeman (1977), Nelson & Winter (1982) en Garud & Van de Ven (2002). Naar analogie met de biologische evolutie kan op dit aggregatieniveau een organisatie worden beschouwd als het fenotype en de strategie van die organisatie als het genotype.

De ontwikkeling van een individuele organisatie kan ook beschouwd worden als voor een deel een evolutionair proces. Zo beschouwd zijn de generaties de verschillende verschijningsvormen van dezelfde organisatie op opeenvolgende momenten, en is het relevante evolutionaire proces het ontstaan van die generaties, dat wil zeggen het ontstaan van de nieuwe strategieën. Ondersteuning hiervoor kan worden gevonden bij diverse auteurs waaronder Campbell (1994) en Weick (1979). Naar analogie met de biologie zijn de elkaar opvolgende strategieën de fenotypen en de daaraan ten grondslag liggende overtuigingen, normen en waarden de bijbehorende genotypen.

Van de twee beschreven aggregatieniveaus is de eerste (concurrerende organisaties) voor organisaties het meest relevant: organisaties hebben doelstellingen, en de selectie die plaatsvindt heeft betrekking op de realisatie van die doelstellingen. Op het meest basale niveau hebben verreweg de meeste organisaties een continuïteitsdoelstelling, maar ook organisaties zonder continuïteitsdoelstelling kunnen beschouwd worden als elkaar beconcurrerend, waarbij natuurlijke selectie een rol speelt. [1] Zodra een organisatie zich realiseert dat de kwaliteit van haar strategie bepalend is voor de kans op het realiseren van haar doelstellingen, wordt het tweede aggregatieniveau (concurrerende alternatieve strategieën) relevant in instrumentele termen: strategie is een middel ter realisatie van die doelstellingen. Deze concurrerende alternatieve strategieën veroorzaken vervolgens een spanningsveld, omdat de betreffende veranderingen de continuïteit bedreigen.

Hier kunnen de volgende kanttekeningen bij worden gemaakt en conclusies aan worden verbonden.

Dat de strijd om het bestaan tussen organisaties en de ontwikkeling van een individuele organisatie ‘voor een deel’ evolutionaire processen zijn [2], heeft als belangrijke consequentie dat kennis van evolutionaire processen verhelderend kan zijn, overigens zonder dat er van dit inzicht in individuele gevallen veel verklaringskracht of voorspellende waarde verwacht mag worden.

Conclusie 1

Het zich bewust zijn van de aanwezigheid van en kennis hebben van de werking van evolutionaire processen op alle niveaus kan het beeld dat een wetenschappelijk onderzoeker, een adviseur of een manager heeft van de werkelijkheid verhelderen, want, hoewel zelden de enige verklaring, verklaart het bijna altijd een deel van de werkelijkheid.

Strategie is een middel: het bewuste gebruik daarvan is in termen van Campbell’s dogma een shortcut (zie p. 13). Voordelen liggen primair in de sfeer van efficiency, de risico’s zijn die van plaatsvervangende selectiecriteria; in dit verband liggen die vooral in de sfeer van Weick’s decision makers (zie p. 18). Bewust gebruikmaken van strategie is een van de activiteiten die van organisaties Weick’s environment of the breeder maken (zie p. 19).

Conclusie 2

Het feit dat natuurlijke selectie voorkomt naast kunstmatige selectie impliceert geen waardeoordeel over de beide vormen. Wel wordt benadrukt dat kunstmatige selectie voordelen heeft boven natuurlijke selectie: snelheid en efficiëntie, en dat er daarvoor een prijs betaald wordt: de risico’s die kleven aan het gebruik van plaatsvervangende selectiecriteria. Van wetenschapper, adviseur en manager vraagt dit een open oog voor de mogelijkheden die kunstmatige selectie biedt, want zonder dat zijn de kosten te hoog en is het tempo te laag. Tegelijkertijd moet er oog zijn voor de risico’s: selectie op basis van andere dan externe selectiecriteria dient voortdurend getoetst de worden op hiërarchische consistentie.

De strategie van een organisatie is in termen van evolutionaire kennisleer (onderdeel van) de kennis van de organisatie. Zo beschouwd is strategieontwikkeling een proces dat leidt tot kennistoename, zie het citaat van Vollmer aan het begin van hoofdstuk 5.

Conclusie 3

Strategieontwikkeling beschouwen als een kennisproces biedt met name de wetenschapper een epistemologische basis voor het bestuderen van het onderwerp ‘strategie’. Voor de adviseur kan het verhelderend zijn. Pragmatisch, voor de manager, is het niet relevant.

Wellicht de meest opvallende analogie tussen (biologische) evolutie en strategie is het spanningsveld tussen vernieuwing en continuïteit. Vernieuwing brengt risico’s met zich mee, zie het citaat van Popper in de kop van dit hoofdstuk. Dit is met name relevant voor managers: zij zijn degenen die de beslissing moeten nemen over de omvang van de betreffende risico’s, inclusief de risico’s van het beperken van de risico’s: de vergelijking van bedrijven als IBM met dinosaurussen refereert hieraan.

Conclusie 4

Het spanningsveld tussen vernieuwen en verstarren is onvermijdelijk. De mate van vernieuwing is een keuze, en aan deze keuze kleven, welke keuze ook gemaakt wordt, risico’s. Aan pogingen deze risico’s te reduceren door sturing kleven op zich risico’s omdat sturing (kunstmatige selectie) slechts bij toeval leidt tot vernieuwing.

De analogie met genotypen en fenotypen is verhelderend waar het de moeite betreft die het kost om organisaties te veranderen: een modificatie in biologische termen is een door het milieu, de omgeving, veroorzaakte wijziging op het fenotype; modificaties kunnen niet worden doorgegeven aan nakomelingen, alleen wijzigingen in het genotype kunnen worden doorgegeven. In termen van strategie: een organisatie kan wel een andere strategie formuleren (fenotype op het niveau van de individuele organisatie), maar voor een permanente verandering is aanpassing van overtuigingen, normen en waarden (genotypisch op het niveau van de individuele organisatie) noodzakelijk. M.m. op het niveau van concurrerende organisaties: een organisatie kan wel haar strategie (genotype) aanpassen, maar als dat gebeurt op een wijze die niet in haar gedrag (fenotypisch) tot expressie komt, dan heeft dat geen gevolgen voor de prestaties van de organisaties. Dit alles is met name relevant voor de implementatieaspecten van strategie.

Conclusie 5

Het implementeren van een strategie is een proces van organisatieverandering, en vanuit dat perspectief kunnen de analogieën genotype – fenotype, overtuiging – gedrag en geformuleerde strategie – uitgevoerde strategie verhelderend zijn, en helpen interventiemogelijkheden te identificeren.

Methoden en technieken

Bij de beoordeling van de methoden en de technieken kan er worden gegroepeerd naar methoden, te onderscheiden in lineair en iteratief, en technieken. Binnen de technieken is er ook samenhang: zo vertonen brainstorming en de eerste fase van de oval mapping technique sterke overeenkomsten, en komt de doelstelling van de SWOT-analyse voor een belangrijk deel overeen met die van de scenarioplanning. Groepsbesluitvormingssystemen zijn een categorie apart omdat ze gebruikt kunnen worden als alternatief voor verschillende niet-computerondersteunde technieken. Bij de methoden en technieken, veelal gecombineerd zoals hierboven geschetst, zijn de volgende kanttekeningen te maken en conclusies te formuleren.

Bij de vergelijking van lineaire en iteratieve methoden kwam naar voren dat iteratieve methoden generieke evolutionaire kenmerken hebben doordat in de methode besloten zit dat er variatie-, selectie- en retentieprocessen actief zijn (zie p. 71). Ook is aangegeven dat er in de praktijk niet zo’n groot verschil bestaat tussen lineaire en iteratieve methoden omdat ook principieel lineaire methoden in de praktijk iteratieve elementen zullen bevatten (zie p. 57), maar dat het wellicht het mentale model van de manager dat achter de keuze voor een iteratief model ligt (zie p. 58), tevens leidt tot andere keuzen die de strategieontwikkeling meer tot een blind-variation-and-selective-retention proces maken dan het mentale model dat achter de keuze voor een lineair model ligt. In de methode van de ontwerpschool neemt de in- en externe evaluatie een belangrijke plaats in, in JOURNEY zijn de equivalenten daarvan het zichtbaar maken van emergente strategieontwikkeling en de reflectie op (onderscheidende) competenties. Het is evident dat in beide methoden kwalitatief en kwantitatief vergelijkbare informatie beschikbaar kan komen voor het formuleren van alternatieve strategieën. Of dat ook werkelijk gebeurt lijkt in belangrijke mate een functie van het gedrag en dus van de aan dat gedrag ten grondslag liggende mentale modellen van de betrokken managers. Wanneer een manager een inbreuk op de regels, met andere woorden: een emergente strategie ziet als een kans omdat daarmee een brug wordt worden geslagen tussen medewerkerinitiatief en gesignaleerde klantbehoeften, bepaalt dát, en niet de voor de strategieontwikkeling gebruikte methode, het verschil met de situatie waarin een manager dit ziet als een bedreiging voor de continuïteit omdat dergelijk gedrag bij medewerkers leidt tot onduidelijkheid bij de klant over het door de onderneming gevoerde beleid. Een van de aspecten die daarin een rol speelt is de ruimte voor experimenteren, en daarmee voor emergent strategizing. Een dergelijke aanpak zal meer ruimte krijgen bij een manager die het how can I know what I think until I see what I say van Weick onderschrijft dan van een manager die ervan uitgaat dat beleid eerst volledig geformuleerd moet zijn alvorens het kan worden uitgevoerd. Behalve een managersvoorkeur is er ook een sterke invloed van de omgeving: het lijkt reëel te veronderstellen dat in een stabiele, bekende situatie een lineair proces (een shortcut in termen van Campbell) sneller en efficiënter is dan een iteratief proces, maar dat het laatste een grotere kans biedt om in een veranderlijke, onbekende situatie te komen tot een goede fit tussen organisatie en omgeving.

Conclusie 6

Iteratieve processen zijn inherent evolutionair, voor lineaire processen geldt dit niet. Dat maakt iteratieve processen geschikter in veranderlijke, onbekende situaties en lineaire in stabiele, bekende situaties. Managers en adviseurs dienen zich bewust te zijn van hun eigen voorkeur, omdat die kan leiden tot de keuze voor een methode die niet optimaal aansluit bij de situatie.

Campbell’s nadruk op het belang van blinde variatie als voorwaarde voor vernieuwing zien we terug in de methoden, in de vorm van experimenteren en emergent strategizing, zie hiervoor, maar ook in de technieken. Brainstorming genereert meer variatie dan de oval mapping technique, groepsbesluitvormingssystemen die de betreffende werkvormen ondersteunen, genereren meer variatie dan de niet-computerondersteunde vormen. Ook hier geldt dat de situatie bepalend dient te zijn voor de keuze, omdat er geen criteria geformuleerd kunnen worden voor een situatieonafhankelijke ‘beste’ vorm.

Conclusie 7

De keuze van technieken – brainstorming, oval mapping technique, groepsbesluitvormingssystemen – dient plaats te vinden met inachtname van de probleemsituatie: ‘Welke mate van variatie versus welke mate van sturing is gewenst?’

Voor beide hiervoor genoemde conclusies geldt een beperking: het oordeel dat een situatie bekend, stabiel is, dat het probleem gericht kan worden aangepakt, met andere woorden: argumenten die leiden tot het gebruik van een shortcut in plaats van het genereren van blinde variatie, leidt tot het zich niet voordoen van vernieuwing. Wordt deze keuze steeds gemaakt, dan loopt een organisatie het risico dat de aanpassing aan de omgeving slecht verloopt: shortcuts vervullen dan de rol van plaatsvervangende selectiecriteria waarvan niet zeker is dat deze consistent zijn met de externe selectiecriteria die ze vervangen.

Conclusie 8

Gebrek aan variatie door structureel uit te gaan van de betrouwbaarheid van shortcuts heeft als risico dat een vermindering optreedt in de mate waarin de organisatie is aangepast aan haar omgeving.

Leren, verbindend begrip tussen evolutie en strategie

In het voorgaande zijn de begrippen die relevant zijn voor de bespreking van het belang van leerprocessen voor de strategieontwikkeling al aan de orde geweest. Ten eerste is dat het onderscheid tussen de toepassingsmogelijkheden van kunstmatige en natuurlijke selectie, zie conclusie 2 (kunstmatige selectie is in een bekende situatie efficiënter dan natuurlijke selectie) en conclusie 4 (natuurlijke selectie is nodig voor vernieuwing, de mate waarin is niet ondubbelzinnig te bepalen). Dit positioneert leerprocessen als wenselijk of noodzakelijk wanneer er sprake is van onzekerheid. Ten tweede is dat het inherent evolutionaire karakter van iteratieve methoden, zie conclusie 6. Hoewel er een ‘in principe’-redenering kan worden opgezet over de mogelijkheid dat situaties die zich voordoen identiek kunnen zijn aan situaties die zich in het verleden hebben voorgedaan, zal dit in de praktijk nooit het geval zijn waar het strategische onderwerpen betreft.

Conclusie 9

Strategieontwikkeling is een leerproces, wat impliceert dat het ook als zodanig moet worden ingericht. In wetenschappelijk opzicht is dat wellicht een conclusie met een zekere waarde (zo zijn iteratieve methoden daar inherent geschikter voor dan lineaire methoden); een manager wordt er echter slechts beperkt mee geholpen, omdat de mate waarin ruimte gegeven moet worden aan vernieuwing niet ondubbelzinnig bepaald kan worden.

Conclusie 10

De scheiding tussen beleid en uitvoering is meer problematisch naarmate het beleid meer vernieuwend is. [3]

Evolutie, overal of nergens?

Voor wie de analogie met evolutie wil zien zijn veel, zo niet alle processen te herschrijven als variatie-selectie-retentie-processen. Nothing makes sense, except in the light of evolution. Maar zeker waar een beroep moet worden gedaan op de ongestructureerdheid van de werkelijkheid en de flexibiliteit van het model, zal dat de sceptische toehoorder gekunsteld voorkomen. Dit wordt voor een deel veroorzaakt door het grote aantal mogelijke perspectieven op strategie, en door het ontbreken aan consensus over de betekenis daarvan. Met andere woorden: de vraag ‘Is this [het grote aantal perspectieven op strategie] a good thing or a bad thing?’ is niet beantwoord. [4]

In zijn artikel Intergratie theorievorming ver te zoeken (2000) zet Banens kritische kanttekeningen bij Mintzberg’s ambities om ‘te komen tot integrale theorievorming rond strategisch management’ (ib.: 66). In het artikel is een overzicht opgenomen van wetenschappelijke disciplines en hun invloed op de strategische theorievorming, deze geeft een goed beeld van de heterogeniteit van de invloeden, zie Tabel 8 1. Banens besluit zijn artikel met woorden die uitdrukken dat hij, op termijn, integrale theorievorming noodzakelijk acht:

Mintzberg’s ambitieuze poging om tot een integrale Theory of Management Policy te komen moet al enige tijd als mislukt worden beschouwd. (…) Het strategisch vakgebied heeft zich tot op heden zodanig breed en versnipperd ontwikkeld, dat integrale theorievorming nog niet heeft kunnen plaatsvinden. Dit is op zichzelf niet zorgwekkend, de groei van het vakgebied heeft tijd nodig. Zorgwekkender is dat de voorwaarden zich ook niet gunstig lijken te ontwikkelen. Meer aandacht is nodig voor goed descriptief onderzoek en voor de ontwikkeling van contextgebonden theorieën, die op termijn de ontwikkeling van het vakgebied vooruit kunnen helpen. (ib.: 73).

Bowman e.a. delen deze zorg, maar besluiten toch met het benadrukken van het belang van multidisciplinariteit:

While pluralism is a strength of the field, it also has generated some concerns, mostly about the lack of existence of a single, unifying paradigm. The cost can often be a lack of rigor in research that is an application of theories and techniques developed in adjecent fields. (…) Strategic management continues to be an interesting domain, with several driving questions and a commitment to pluralism in theoretical perspectives that will serve the field well. (2002: 45-46).

Het multidisciplinaire karakter leidt vaak tot ‘wollige’ conclusies, waarin enerzijds-anderzijds-formuleringen de lezer in vertwijfeling achterlaten. Het pleidooi van McKelvey voor een aanpak die is gebaseerd op formele modellen geeft een andere richting aan:

Most articles in present-day organization science do not begin or end with a formal model. Perhaps not all of them should, but in top drawer sciences such as physics, biology, and economics, many published reports of scientific acivity are centered around formal models. (…) Because of the tractability requirements of formal models, whether mathematical or computational, advance sciences move forward in terms of theories far more parsimonious than the norm in organization science. (1999: 302).

De voorgaande citaten beschouwend ontstaat een beeld van denken over strategie dat veelvormig is, waarbij verschillende visies bestaan over de veelvormigheid daarvan en over de richting die onderzoek zou moeten kiezen. Er zijn twee auteurs die in dit onderzoek reeds aan de orde kwamen die hier voor zowel de wetenschapper, de consultant als de manager relevante opmerkingen over maken. De eerste is Hampden-Turner, die adviseert, zie p. 44, deze verschillende mogelijke zienswijzen niet te gebruiken als stellingnames in debatten, maar als stappen in een iteratief proces van voortschrijdend inzicht. De tweede is Kelly, wiens visie op constructs – en theorieën zijn constructs – stelt dat deze een focus en een range of convenience hebben, zie p. 108. Dat maakt de afzonderlijke theorieën voor een beperkt gebied geschikt, zorgt voor tegenstrijdigheden als ranges elkaar overlappen, maar past bij de menselijke maat: in Kelly’s termen is het nog te vroeg voor een grand unified theory voor strategisch management. [5]

Het voorgaande is aanleiding evolutietheoretische inzichten niet te beschouwen als de meest relevante voor het denken over strategie, dat zou in strijd zijn met Kelly die (impliciet) stelt dat ook de evolutietheorie een eigen focus en range of convenience heeft, en aan dat van Hampden-Turner, die (eveneens impliciet) stelt dat de waarde van deze inzichten groter is wanneer deze als element in een iteratief, multidisciplinair proces worden gebruikt, dan wanneer ze slechts worden gebruikt in een debat om het primaat van een discipline binnen het denken over strategie.

Een andere perspectief op evolutie wordt verkregen door de aandacht te richten op de dualiteit van denken en doen. Scheiding daarvan leidt tot lineariteit en focus op het product, integratie tot iteratie en focus op het proces. Het soms op een woordenspel lijkend gebruik van werkwoorden in plaats van zelfstandige naamwoorden is nog steeds actueel. Eisenhower’s ‘The plan is nothing. Planning is everything.’, zie p. 3, zien we terug bij Weick. Hij beargumenteerde de titel van zijn boek The social psychology of organizing met de vluchtigheid van theorieën en kende daarom meer belang toe aan kundig theoretiseren dan aan theorieën:

Our joint interest in the activity of theorizing as well as the product of theorizing, coupled with our beliefs that the products of theorizing age quickly (…) should be sufficiënt to explain why this book is about organizational theorizing rather than about theory. (1979: 26).

Ook Eden & Ackermann (1998) maken er een punt van als ze in plaats van Mintzberg’s begrip emergent strategy spreken van emergent strategizing, zie hoofdstuk 7,[4]>. Pettigrew e.a. leggen een verband met de dynamiek waarmee organisaties worden geconfronteerd:

Thus instead of long stable periods in which firms can achieve sustainable competitive advantages, the hyper-competitive context allows only for short periods of advantage, punctuated by frequent interruption. In the circumstances, stable end-states are illusory and the re-thinking of strategy and form of organization becomes more or less continious (…) These changes in form and strategy of organizations have encouraged Whittington (…) to drop the nouns of organization and strategy and revert to the more active language of organizing and strategizing to capture the new dynamism in the field of strategic management.’ (2002: 16).

De samenhang die gesignaleerd kan worden met de literatuur die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is dat de balans tussen denken en doen die in stabiele situaties ligt op vormen van kunstmatige selectie, in ‘denken voor doen’, verschuift naar ‘acting thinkingly’, en daarmee naar leren en evolueren, in dynamische situaties.

Ten slotte is er nog het onderscheid tussen evolutie als het proces van het zich ontwikkelen volgens een impliciet plan en evolutie als creatief proces. Evolutie naar analogie van de embryologie was Spencer’s evolutiebegrip voordat hij Darwin’s natuurlijke selectie overnam. Evolutie zo beschouwt levert geen nieuwe vormen, maar bekende vormen, volgens een reeds bestaande blauwdruk. Evolutie volgens Darwin’s inzichten is creatief, vult niches met nieuwe vormen, waardoor nieuwe niches ontstaan, en zo verder. Evolutie volgens dit inzicht is vernieuwend. In veel gevallen, bijvoorbeeld bij Hannan & Freeman (1977), bij Nelson & Winter (1982) en bij Porter (1980) ligt aan het gebruik van het begrip ‘evolutie’ het idee van het ontwikkelen volgens een blauwdruk ten grondslag, veelal gecombineerd met een omgeving die geïnterpreteerd wordt als ‘the environment’ van Weick als singular and fixed, zie p. 14. Weick kent, evenals Campbell, veel meer creatieve ruimte toe aan het evolutionaire proces. Recent zijn het vooral Stacey e.a. (2000) die met een zekere felheid de vernieuwende kracht van evolutionaire processen bestrijden, op een wijze die geen recht lijkt te doen aan wat (alleen al) de biologische evolutie heeft bewerkstelligd. [6] Meer evenwichtig zijn Garud en Van der Ven (2002) die vijf procesmodellen van strategische verandering benoemen (teleological, life cycle, dialectical, evolutionary en complex non-lineair, die overigens een grote overeenkomst met die van Stacey e.a. vertonen) maar nadrukkelijk ruimte open laten voor vernieuwing in elk van die modellen. Zonder te suggereren dat het algemene model voor evolutie boven of onder deze vijf procesmodellen staat, kan wel worden geïllustreerd dat dit model ruimte voor integratie van inzichten biedt in een Hampden-Turner-stijl. Binnen de verschillende deelprocessen van variatie, selectie en retentie spelen teleologische processen (bijvoorbeeld in de vorm van doelgerichte actieplannen) evengoed een rol als complexe non-lineaire processen (die in het variatieproces voor variatie kunnen zorgen, bijvoorbeeld in de vorm van de vele bifurcaties die kenmerkend zijn voor chaotische gebieden die ook in (schijnbare) eilanden van orde kunnen voorkomen, en in de vorm van selectie die veroorzaakt kan worden door strange attractors), met andere woorden: voor zover de huidige kennis reikt, is het weinig productief evolutionaire, teleologische, life cycle, of complexe non-linaire processen het primaat toe te dichten. Beter is het voor wetenschappers met inachtname van al deze perspectieven de strategieontwikkeling te bestuderen, voor managers om met inachtname ervan de strategieontwikkeling te benaderen als veelvormig, deels beheersbaar en deels (ten minste schijnbaar) autonoom. En de adviseur mag, als intermediair tussen wetenschapper en manager, de manager ondersteunen in de schijnbaar onmogelijke taak te anticiperen op een voortdurend onvoorspelbaarder wordende toekomst. Inzichten uit de evolutietheorie leveren daaraan een belangrijke, maar als het goed is niet dominante, bijdrage:

As organizations open themselves to a multitude of stimuli, change processes will become more complex than any of these four pure forms [life cycle, teleology, dialectics, evolution] can suggest. (Garud & Van de Ven 2002: 226).

Dit sluit aan bij de eerste conclusie, dat bewust zijn van de aanwezigheid en kennis van de werking van evolutionaire processen op alle niveaus het beeld van de werkelijkheid kan verhelderen, omdat, hoewel het zelden de enige verklaring is, het bijna altijd een deel van de werkelijkheid verklaart.

voetnoten bij hoofdstuk 8:
[1] Bijvoorbeeld organisaties die ten doel hebben een eenmalig evenement te organiseren op een bepaalde dag voor een bepaalde doelgroep. Dergelijke organisaties concurreren om schaarse hulpbronnen, en de uitkomst daarvan wordt voor een deel bepaald door evolutionaire processen.
[2] Dat er ruimte is voor andere krachten dan evolutionaire processen is gemakkelijk te beargumenteren door te wijzen op de grote gevolgen die het toeval kan hebben. Of er naast toeval andere krachten werkzaam zijn, is discutabel, maar voor de conclusies niet relevant.
[3] Wellicht kan een onderbouwing hiervoor worden gevonden in de bestudering van de problemen rond de invoering van nieuwe wet- en regelgeving op nationaal niveau (met als hypothese: meer vernieuwing leidt tot meer wetswijzigingen, aanvullende maatregelen enz.) De prijs die hier, letterlijk en figuurlijk, wordt betaald voor de gewenste scheiding tussen beleid en uitvoering is, wanneer de hypothese juist blijkt, illustratief voor de juistheid van de conclusie.
[4] Daryl Plummer gaf tijdens een lezing tijdens het Gartner Symposium, voorjaar 2001, Florence zijn publiek de raad: stel je deze vraag altijd wanneer je met een nieuw feit wordt geconfronteerd, vooral als de boodschapper er zelf een uitgesproken mening over heeft.
[5] De klok van Weick, zie p. 108, attendeert overigens op de omvang die de beschrijving van een dergelijke omvattende theorie zou hebben: waarschijnlijk onpraktisch volumineus.
[6] Het meest nadrukkelijk aanwezig is de conclusie dat alleen transformatieve teleologie kan leiden tot echte vernieuwing, want de andere raamwerken zijn zo gedefinieerd dat echte vernieuwing is uitgesloten. Het lijkt onaannemelijk dat Stacey c.s. van mening zijn dat iets anders dan wat zij zelf beschrijven als adaptionistische teleologie verantwoordelijk is geweest voor de ontwikkeling van het leven op aarde, het lijkt evenzeer onaannemelijk dat zij het schilderen van de Nachtwacht door Rembrandt als middel om in zijn bestaan te voorzien niet beschouwen als een echte vernieuwing ten opzichte van eencelligen die concurreren om voedingsstoffen in de vorm van beschikbare chemische verbindingen in het milieu waarin zij leven. Toch wijzen Stacey c.s., nagenoeg zonder onderbouwing, adaptionistische teleologie af als bron van echte vernieuwing.

Wil Leeuwis, doctoraalscriptie bedrijfskunde, juni 2002