Evolutietheorie en organisatiestrategie

Het belang van evolutionaire processen voor de strategieontwikkeling

many features of thriving species are (…) patched-together
makeshift arrangements serving only just barely well enough—
anyone with chronic lower back pain can appreciate this!
(Doolittle 1994: 50)

7 Beoordeling methoden en technieken

In het voorgaande hoofdstuk zijn methoden en technieken geselecteerd die in dit hoofdstuk worden beoordeeld aan de hand van de in § 3.4 omschreven voorwaarden voor effectieve ontwikkeling:

• Variatie-, selectie en retentieprocessen zijn actief aanwezig.
• Variatie is blind.
• Variatie is veelvoudig en veelsoortig.
• Variatie bevat mislukkingen.
• Variaties zijn persistent.
• Selectie is consistent in de tijd.
• Selectie is consistent in de hiërarchie.
• Retentie is betrouwbaar reproduceerbaar.

Met deze beoordeling wordt deelvraag 5 beantwoord. In dit hoofdstuk wordt eerst stilgestaan bij enkele algemene aspecten van de beoordeling van de twee methoden, waarna de beoordeling van elke van de methoden en technieken afzonderlijk wordt beschreven.

De beoordeling per voorwaarde wordt niet systematisch gekwantificeerd omdat daarvoor gedetailleerde criteria waaraan wegingsfactoren kunnen worden toegekend, ontbreken. In plaats daarvan wordt beschreven hoe in de methode / techniek de voorwaarden herkenbaar aanwezig zijn. Bij wijze van samenvatting wordt dat uitgedrukt in een oordeel: aan de voorwaarde wordt niet, enigszins, grotendeels of geheel voldaan. Daarbij zijn de oordelen ‘niet’ en ‘geheel’ met een kleine marge gehanteerd, en wordt het overgebleven gebied verdeeld tussen ‘enigszins’ en ‘grotendeels’. In percentages uitgedrukt, zonder daarmee nauwkeurigheid te suggereren: 0-10% = niet, 10–50% = enigszins, 50–90% = grotendeels, 90–100% = geheel. Wanneer van een voorwaarde niet bepaald kan worden in hoeverre daaraan wordt voldaan, wordt dit als zodanig aangegeven.

De opbouw van de tekst per beoordeelde methode / techniek is als volgt. Na een inleidende tekst wordt, onder de kop ‘Algemeen’, beargumenteerd in welke mate voldaan wordt aan de voorwaarde dat het variatie-, het selectie- en het retentieproces actief aanwezig zijn. Vervolgens wordt hetzelfde gedaan voor de voorwaarden die betrekking hebben op variatie, selectie en retentie, waarna, indien van toepassing, onder de kop ‘Overige’ wordt beargumenteerd voor welke voorwaarden een beoordeling achterwege is gebleven. Het resultaten van de beoordeling worden samengevat in een tabel, zie Tabel 7-1 voor de betekenis van de gebruikte symbolen.

De methoden

Bij methoden op een hoog aggregatie- of abstractieniveau bestaat de mogelijkheid de variatie-, selectie- en retentieprocessen die daarin op diverse niveaus voorkomen in de beoordeling te betrekken. Hoewel dat een vollediger beeld geeft van de evolutionaire effectiviteit van de toepassing van de methode in combinatie met de technieken als geheel, versluiert dit het oordeel over de binnen de methode gehanteerde technieken het over de methodische aspecten. Gekozen is voor een oordeel over de methodische aspecten. [1] Dat lijkt in het geval van JOURNEY geen recht te doen aan de methode die in een boek van ruim 500 pagina’s theoretisch wordt beargumenteerd, met voorbeelden wordt onderbouwd, en een praktische invulling kent doordat alle technieken in detail zijn beschreven, en voor de ontwerpschool zijn vergelijkbare argumenten aan te voeren. Aan de hiertegen in redelijkheid aan te voeren bezwaren wordt tegemoet gekomen doordat de voor de ontwerpschool zo essentiële SWOT-analyse ook is beoordeeld. Ook voor JOURNEY essentiële technieken, de cognitieve kaart en het gebruik van groepsbesluitvormingssystemen, worden beoordeeld. Voor beide methoden kan dus uit de oordelen over de methode en de technieken een totaaloordeel worden gevormd.

Bij het beoordelen van de methode van de ontwerpschool en JOURNEY is gekozen voor de volgende optiek: organisaties evolueren, en strategieën zijn medebepalend voor die evolutie. In biologische termen: de strategie is het genotype, de organisatie het fenotype. [2] Dit kan op verschillende aggregatieniveaus en over verschillende tijdsduren worden beschouwd. Op een zeer hoog aggregatieniveau en over lange perioden kan het systeem, in termen van het algemene model voor evolutie, worden omschreven als een populatie van organisaties. Criteria om vast te stellen of een organisatie tot die populatie behoort, zijn afhankelijk van het doel van het onderzoek; mogelijke criteria zijn: ondernemingen die behoren tot een bepaalde sector of bedrijfstak, bedrijven die bepaalde omvangsgrenzen hebben, of organisaties met een bepaald type missie. In beschouwingen van het systeem op tijdstippen t1 … tn kan bepaald worden welke kenmerken van elementen van de populatie correleren met effectiviteit, gedefinieerd in termen van overleving of afsplitsing van nieuwe organisaties. Op een lager abstractieniveau en over minder lange perioden kan een populatie van organisaties worden beoordeeld op effectiviteit in termen van bijvoorbeeld marktaandeel, winstgevendheid of waarde van het aandeel. Op een nog lager abstractieniveau kan één organisatie beschouwd worden als het systeem [3], en worden kenmerken op tijdstippen t1 … tn gerelateerd aan effectiviteit. Zie voor voorbeelden van dit soort onderzoek bijvoorbeeld Porter (1987) waarin diversificatiestrategieën (acquisities, joint ventures en start-ups) worden beoordeeld op succes, in dit geval: overleving; en Baum & McKelvey (1999).

De ontwerpschool

Zie Figuur 4-1 voor de stappen en de samenhang daartussen; in Figuur 7-1 is dit, voor een situatie waarin het onderzochte systeem bestaat uit één organisatie, geprojecteerd in het algemene model van evolutie van Figuur 3-3.

Algemeen

Variatie, selectie en retentie zijn ondubbelzinnig te localiseren: variatie in de stap ‘schepping’, waarin alternatieve strategieën worden geformuleerd, selectie in de stap ‘evaluatie en keuze’, waarin een van deze strategieën wordt gekozen, en retentie in de stap ‘implementatie’ waarin de gekozen strategie wordt geïmplementeerd. Daarmee is geheel voldaan aan de voorwaarde dat deze processen actief aanwezig zijn.

Variatie

Aan de voorwaarde dat er mislukkingen worden gecreëerd, lijkt voldaan, er worden immers strategieën geformuleerd die niet worden geselecteerd. In hoeverre die afgewezen strategieën gekwalificeerd kunnen worden als mislukkingen blijft echter onduidelijk; daarom wordt gesteld dat aan deze voorwaarde enigszins wordt voldaan. Aan de persistentie-voorwaarde wordt geheel voldaan: de alternatieve strategieën worden beschreven, en doorgegeven aan het selectieproces.

Selectie

De consistentie in de tijd wordt voor een deel gewaarborgd door factoren die niet expliciet worden genoemd: noodzakelijke winstgevendheid, realistisch marktaandeel, en de bestaande relaties met personeel, leveranciers en klanten. Voor een deel spelen deze factoren ook een rol in de wel vermelde sociale verantwoordelijkheid en in de waarden van het management. Op basis van het gegeven dat behalve de niet expliciet genoemde factoren de waarden van het management een cruciale factor zijn in de selectie, en dat de consistentie daarvan afhankelijk is van de niet gegarandeerde continuïteit van de aanwezigheid van personen, wordt geoordeeld dat aan de voorwaarde voor consistentie in de tijd grotendeels wordt voldaan. Aan de voorwaarde van consistentie in de hiërarchie wordt enigszins voldaan: hoewel de keuze voor een strategie wordt gemaakt door een plaatsvervangende selectiecriterium, de leiding van de organisatie, wordt consistentie in de hiërarchie voor een deel gewaarborgd door de methode: deze schrijft toetsing van de alternatieve strategieën voor, bijvoorbeeld op haalbaarheid (Mintzberg e.a. 1998: 33).

Retentie

Aan de implementatie van de strategie wordt veel aandacht besteed, maar deze beperkt zich tot de formele aspecten. Weinig aandacht wordt besteed aan het feitelijke inbedden van de noodzakelijke veranderingen in het gedragspatroon van de leden van de organisatie. Daarom wordt geoordeeld dat enigszins wordt voldaan aan de voorwaarde dat de retentie betrouwbaar reproduceerbaar is.

Overige

In hoeverre wordt voldaan aan de voorwaarde dat variatie blind, en veelvoudig en veelsoortig is, kan niet worden beoordeeld omdat de beschrijving van de methode daarvoor geen informatie geeft, bijvoorbeeld in de vorm van eisen die worden gesteld aan de procesinrichting of het te bereiken resultaat.

De lineaire methode kan ook worden beschouwd als een generiek model: een aantal stappen die in een vooraf bepaalde volgorde worden uitgevoerd en een vooraf bepaald resultaat hebben. Bij de beschouwing van de lineaire methode als generiek model is er geen enkel aanknopingspunt om uitspraken te doen over de mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling. Voor alle voorwaarden geldt dat alleen op basis van bekendheid met de concrete invulling van de stappen, kan worden vastgesteld of er aan een voorwaarde wordt voldaan.

Eden & Ackermann’s JOURNEY

Zie Figuur 6-3, voor de stappen en de samenhang daartussen, en Figuur 4-2 voor het conceptuele model dat eraan ten grondslag ligt; in Figuur 7-2 is dit, voor een situatie waarin het onderzochte systeem bestaat uit één organisatie, geprojecteerd in het algemene model van evolutie van Figuur 3-3.

Algemeen

Variatie, selectie en retentie zijn aanwijsbaar. Variatie in de stap ‘reflectie’, vergelijkbaar met wat in de methode van de ontwerpschool ‘het formuleren van alternatieve strategieën’ wordt genoemd: ‘Formulate, in draft form [inherent aan het iteratieve karakter van de methode] strategies (…)’ (Eden & Ackermann 1998: 184). Selectie vindt plaats in de stappen ‘onderhandelen over en overeenkomen van de strategie’ (ib.: 184, 186) en retentie voor een deel in de hiervoor genoemde stap en verder in de stap ‘organisatie-leren’. Daarmee is geheel voldaan aan de voorwaarde dat alle processen actief aanwezig zijn.

Variatie

Het belang dat wordt toegekend aan emergente strategieontwikkeling [4] heeft een positief effect op de mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarden dat variatie blind is, veelvuldig en veelsoortig, en mislukkingen bevat omdat het formuleren van alternatieve strategieën verder bouwt op de resultaten van het identificeren van deze emergente strategieën, waarbij het van belang is dat Eden & Ackermann adviseren niet star vast te houden aan eenmaal geformuleerd beleid: ‘It is also importantly about developing the capability for long term flexibility and strategic opportunism rather than making and sticking to long term plans.’ (ib.: 3-4). Mislukkingen krijgen een kans omdat niet voortijdig wordt ‘gewied’: ‘Like weeds that appear unexpectedly in a garden, some emergent strategies may need to be uprooted immediatly. But management cannot be too quick to cut off the unexpected, for tomorrow’s vision may grow out of today’s aberration. (…) Thus some patterns are worth watching until their effects have more clearly manifested themselves. Then those that prove useful can be made deliberate and be incorporated in the formal strategy (…)’ (Mintzberg 1987b: 75). Op grond hiervan wordt gesteld dat aan deze voorwaarden (blind, veelvoudig en veelsoortig, mislukkingen) grotendeels wordt voldaan. De wijze waarop variaties in kaart worden gebracht en, in een iteratief proces, vanaf het identificeren ervan worden vertaald in (elementen van) strategie, maakt dat geheel wordt voldaan aan de voorwaarde van persistentie van de variaties.

Selectie

Voor de consistentie in de tijd geldt hetzelfde als vermeld bij de ontwerpschool, namelijk dat deze voor een deel gewaarborgd wordt door factoren die niet expliciet worden genoemd. De vele partijen bij de totstandkoming van de strategie betrokken worden, hebben een positief effect op de consistentie in de tijd, de neiging tot strategisch opportunisme (zie hiervoor onder variatie) heeft er een negatief effect op. Per saldo wordt geoordeeld dat aan de voorwaarde van consistentie in de tijd grotendeels wordt voldaan. De vele betrokkenen bij de selectie en de wijze waarop het proces is ingericht impliceren dat aan de voorwaarde van consistentie in de hiërarchie grotendeels wordt voldaan.

Ook de iteratieve methode kan beschouwd worden als een generiek model: een aantal stappen met onderlinge relaties die tijdens uitvoering bepalen welke van de mogelijke routes door het netwerk zal worden afgelegd. Voor de meeste van de voorwaarden geldt dat er, evenals bij de ontwerpschool, zonder specifieke invulling niets kan worden gezegd over de mate waarin aan die voorwaarde wordt voldaan. Een uitzondering hierop vormt de voorwaarde dat variatie, selectie en retentie actief aanwezig moeten zijn: door het iteratieve karakter heeft ook het generieke proces evolutionaire kenmerken: het bepalen van de noodzaak een stap al dan niet nogmaals uit te voeren, of de gehele cyclus al dan niet nogmaals te doorlopen, is een selectie-en-retentie-proces, waarbij een volgende cyclus leidt tot variatie op eerdere resultaten, op basis waarvan weer selectie plaatsvindt, enzovoorts.

Retentie

Het iteratieve karakter van het proces, en de wijze waarop het proces op individueel en groepsniveau wordt vormgegeven, dragen bij aan retentie. Dat wordt, op het moment dat de strategie vorm heeft gekregen, versterkt door het expliciet vastleggen van de resultaten: ‘Develop commitments, action programmes (…) Agree resourcing, control systems, procedures, reward systems (…) Agree performance indicators (…) Build a Strategy Delivery Support System (…)’ (Eden & Ackermann 1998: 186) en door het organisatie-leren dat volgt op de strategieontwikkeling. Het onderkennen van het spanningsveld dat daardoor wordt opgeroepen ‘(…) that of balancing a retention of alignment with the need for differentiation of view about what is and is not working (…) onderschrijft de kwaliteit van het in JOURNEY beschreven retentieproces. Mede daardoor is aan de voorwaarde dat retentie betrouwbaar reproduceerbaar is, volledig voldaan.

SWOT-analyse

Als systeem wordt beschouwd het overzicht van relevant geachte ontwikkelingen. De omgeving van dit systeem is niet begrensd: alle denkbare elementen in de omgeving kunnen relevant blijken. De analogie naar genotype, en fenotype wordt gevormd door ideeën van de onderzoekers (genotype) die, afhankelijk van milieuomstandigheden, al dan niet leiden tot vastlegging op het overzicht van relevant geachte ontwikkelingen (fenotypen). Bij de beoordeling van de SWOT-analyse doet zich de vraag voor of deze variatie genereert, of dat er slechts interpretatie van reeds aanwezige variatie plaatsvindt. Tevens kan de vraag gesteld worden of het antwoord op deze vraag relevant is. Evident is dat er variatieprocessen zijn – zoals technologische en maatschappelijke ontwikkelingen – die weliswaar niet tot het systeem van de SWOT-analyse behoren, maar in de omgeving daarvan gesitueerd zijn. Voor de resulterende variaties kan aangevoerd dat er twee vormen van selectie zijn: de eerste die uit alle ontwikkelingen die variaties selecteert, die worden aangeboden aan het tweede selectieproces dat bepaalt welke van deze variaties relevant zijn voor de organisatie. Een alternatief is om het proces dat hiervoor als eerste selectieproces werd omschreven te beschouwen variatieproces: uit de informatie over de organisatie en de omgeving worden in dat proces formuleringen van variaties gegenereerd die vervolgens worden aangeboden aan een selectieproces. Zo geformuleerd is het antwoord op de vraag op variatie wordt gegenereerd binnen de SWOT-analyse of dat deze slechts wordt geïnterpreteerd pragmatisch niet relevant: voor het selectieproces maakt dit geen verschil, en hetzelfde geldt voor het resultaat van de SWOT-analyse als geheel.

Algemeen

Omdat veranderingen [5] een belangrijke indicatie zijn voor het ontstaan van een sterkte, zwakte, kans of bedreiging is het begin van een SWOT-analyse te beschouwen als het creëren van variatie uit ontwikkelingen, geconstateerde veranderingen. De analyse van de variaties is een selectieproces op basis waarvan bepaald wordt welke van de waargenomen variaties als sterkte, zwakte, kans en bedreiging worden gezien, en de worden vastgelegd. Aan de voorwaarde van actief aanwezig zijn van de deelprocessen variatie, selectie en retentie is dus geheel voldaan.

Variatie

De ontwikkelingen, de bronnen van verandering die de basis vormen voor de creatie van variaties, voldoen grotendeels aan de blind-eis: hoewel er sprake is van selectiviteit is de resterende breedte van ontwikkelingen die invoer is voor het variatieproces zo groot, dat er alle ruimte is voor unjustified variaties. Diezelfde breedte leidt ook tot het volledig voldoen aan de voorwaarde van veelvoudig- en veelsoortigheid, en van mislukkingen.

Selectie

Consistentie in de tijd kan hier op twee manieren worden geïnterpreteerd: consistent in de tijd die gemoeid is met de uitvoering van één analyse, of consistent over verschillende analyses, bijvoorbeeld in een jaarlijkse cyclus van strategie(her)formulering. De eerste vorm van consistentie is voor de beoordeling van de techniek het meest relevant, het is immers reëel te veronderstellen dat bij toepassing van de techniek als onderdeel van een methode, deze de consistentie van de tweede vorm waarborgt. Aan de consistentie van de eerste vorm wordt volledig voldaan doordat de criteria op grond waarvan variaties tot relevant worden betiteld plaatsvindt op grond van welomschreven criteria. Ook consistentie in de hiërarchie kan op twee manieren worden geïnterpreteerd: voor de analyse of voor een methode waar de analyse deel van uitmaakt. Ook hier geldt, net als voor de consistentie in de tijd, dat de consistentie voor de analyse zelf van belang is omdat de consistentie bij het gebruik van de techniek binnen een methode de verantwoordelijkheid van die methode is.

Retentie

De relevante variaties worden vastgelegd, waarmee volledig voldaan is aan de voorwaarde van betrouwbare reproduceerbaarheid.

Twee kanttekeningen bij de hoge score van de SWOT-analyse. Ten eerste betreft het hier ‘slechts’ een techniek, en is het resultaat van het gebruik daarvan afhankelijk van de kwaliteit van de methode en van de kwaliteit waarmee deze wordt uitgevoerd in hoeverre deze hoge score vertaald wordt in een goed resultaat van het geheel. Ten tweede is deze hoge score gerelateerd aan uitvoering ervan volgens de regels: veel ontwikkelingen serieus beoordelen, een deugdelijk selectieproces, en een voor het vervolgstappen betrouwbaar reproduceerbaar vastleggen van het resultaat.

Brainstorming

Een model van het brainstormingsproces is eenvoudig: het bestaat uit slechts één stap, overeenkomend met het variatieproces.

Algemeen

Het brainstormproces is specifiek ingericht om variaties te creëren, aan de voorwaarde dat een variatieproces actief aanwezig is, is daarmee geheel voldaan. Het selectie- en het variatieproces ontbreken daarentegen volledig.

Variatie

De suggestie ‘wilde’ ideeën te produceren, en ideeën die tot doel hebben anderen op ideeën te brengen, maakt dat aan de voorwaarde voor blinde variaties geheel is voldaan. Hetzelfde geldt voor de voorwaarden veelvoudig en veelsoortig, en het streven naar kwantiteit boven kwaliteit maakt dat ook aan de voorwaarde voor mislukkingen geheel wordt voldaan. Omdat elk idee wordt genoteerd, wordt ook aan de voorwaarde van persistentie van de variaties geheel voldaan.

Overige

Aan de overige voorwaarden wordt niet voldaan doordat de selectie- en retentieprocessen ontbreken.

Uit de score blijkt duidelijk het onevenwichtige karakter van brainstormen: het is voor één ding uitermate geschikt, namelijk variaties leveren. Tegelijkertijd is het verder nergens voor geschikt, met andere woorden: om in termen van effectieve ontwikkeling voordeel te hebben van het gebruik van de brainstormtechniek, dient deze te worden ingebed in een proces waarin aan de voorwaarden die aan selectie en retentie worden gesteld, alsnog wordt voldaan.

Het hiervoor vermelde over brainstorming past in bij het instrumentele karakter van brainstormen: in een proces met een specifieker doel dan het genereren van ideeën is brainstorming een stap met een tussenresultaat op basis waarvan verder gewerkt wordt. Brainstormen kan echter ook als autonoom proces worden beschouwd, waarbij het systeem, vergelijkbaar met het overzicht van relevant geachte ontwikkelingen bij de hiervoor behandelde SWOT-analyse, een overzicht van ideeën is. [6] Een dergelijke benadering van brainstorming benadrukt dat tussen variatie en retentie gepoogd wordt een selectieproces te voorkomen, iets wat niet altijd lukt, zie de opmerking over wederzijdse productieblokkering op p. 60. Zo beschouwd kan brainstorming (beter) worden weergegeven zoals in Figuur 7-4.

De voor brainstorming beschreven mogelijkheid van verschillende zienswijzen is typerend voor de open-systeembenadering en benadrukt het belang van duidelijkheid in de doelstelling van het onderzoek. Voor een onderzoek als dat van Nijstad (1995) geeft Figuur 7-4 handvatten voor inzicht in de productiviteit bij verschillende manieren van inrichting van het brainstormproces, wordt brainstorming gebruikt binnen de SWOT-analyse, dan kan het als een variatieproces worden beschouwd.

Eden & Ackermann’s oval mapping technique

Afbeelden van de twee fasen van de oval mapping technique (OMT) op het variatie-selectie-retentie-model is voor variatie en retentie vrij duidelijk: in de eerste fase ligt de nadruk op variatie, en nagenoeg alle variatie wordt gegenereerd in de eerste fase. Op soortgelijke wijze ligt in de tweede fase de nadruk op retentie, en wordt nagenoeg alle retentie verzorgd in de tweede fase. Het selectieproces zit voor een klein deel in de eerste, en voor het grootste deel in de tweede fase. Deze overlap tussen fasen enerzijds en deelprocessen anderzijds is een gevolg van het iteratieve karakter van OMT.

Algemeen

Het variatieproces is beperkt aanwijsbaar aanwezig in de eerst fase, waarin ideeën enz. worden gegenereerd. Dat variatie beperkt is, komt tot uiting in de, zeker in vergelijking met brainstorming, grote mate van sturing. Die begint al vooraf, met ‘ (…) trigger ovals. Often it is not appropriate for participants to be given an open agenda (…) Key issues surfaced by the management team (…) may act as a predetermined focus (…)’ (ib.: 306). Ook het feit dat meer gestuurd wordt op verdieping van zaken, ‘elaborate the issues’, (ib.), dan op verbreding benadrukt het sturende karakter. Op grond van bovenstaande overwegingen wordt geoordeeld dat aan de voorwaarde dat het variatieproces actief aanwezig is, enigszins wordt voldaan. Voor het retentieproces wordt geheel aan deze voorwaarde voldaan: retentie is ondubbelzinnig aanwezig gedurende het gehele proces, en in de tweede fase, waarin veel aandacht is voor het voor de organisatie als geheel maar ook voor de individuele deelnemers borgen van de resultaten van de bijeenkomst. Selectie is niet aanwezig waar het de gegenereerde ideeën enz. betreft: ‘All the material generated will be captured and used to inform the decision making process of others.’ (ib.: 307), maar een vorm van selectie is aanwezig in de vorm van de discussie en de clustering en het prioriteren. Op grond hiervan wordt geoordeeld dat aan de voorwaarde van actieve aanwezigheid van een selectieproces enigszins wordt voldaan.

In Figuur 7-5 zijn de activiteiten ‘ideeën noteren op ovals’ en ‘ovals structureren’ weergegeven als variatie en selectie. Deze processen, en ook de vastlegging in de vorm van de cognitieve kaart, vinden door het iteratieve karakter voortdurend plaats, zie Figuur 7-6.

In de eerste fase ligt de nadruk op ideeën genereren, in de tweede fase op het structureren ervan, en in de afsluiting van fase 2 op de vastlegging.

Variatie

Zoals in het voorgaande reeds is aangegeven heeft de eerste fase een sterk inventariserend karakter. Dat laat onverlet dat de deelnemers worden aangemoedigd eventuele afwijkende inzichten te verwoorden en te beargumenteren, en voort te borduren op ideeën enz. van andere deelnemers. Op grond hiervan wordt geoordeeld dat enigszins wordt voldaan aan de voorwaarden dat de variatie blind, en veelvoudig en veelsoortig is, en dat de variaties mislukkingen bevatten. De wijze van vastlegging maakt dat aan de eis van persistentie geheel wordt voldaan.

Selectie

Dat de mate waarin sprake is van een selectieproces beperkt is, werd hiervoor reeds aangegeven. Binnen deze beperking geldt dat volledig voldaan wordt aan de voorwaarden van consistentie in de tijd en in de hiërarchie. Hiervoor gelden dezelfde overwegingen als voor de beoordeling van deze voorwaarden bij de SWOT-analyse.

Retentie

De beperkte selectie maakt dat het onderscheid tussen de persistentie van de variaties en de betrouwbare reproduceerbaarheid van de geselecteerde variaties niet scherpomlijnd is. Op basis van de eerdere constatering dat clusteren en prioriteren vormen van selectie zijn, kan worden geoordeeld dat de resultaten daarvan op een zodanige wijze worden vastgelegd dat aan de voorwaarde van betrouwbare reproduceerbaarheid geheel wordt voldaan.

OMT is als techniek vergelijkbaar met brainstorming in die zin met een groep ideeën worden gegenereerd over een bepaald onderwerp. Een groot verschil is de mate van sturing; de ongestuurde brainstorming levert de variaties zoals een BVSR-proces die vraagt, brainstorming past dus in een proces van natuurlijke selectie. OMT is veel meer ‘de wereld van de fokker’. Een ander belangrijk verschil is de doelstelling van cognitief en emotioneel commitment bij OMT. Waar brainstormen vooral fun moet zijn om zo veel en zo ‘wild’ mogelijke ideeën te genereren, met divergentie als gewenst resultaat, vraagt OMT inhoudelijke discussie en verdieping van inzicht met convergentie als gewenst resultaat. (Het feit dat de feitelijke selectie later door anderen wordt gedaan, maakt overigens dat de retentie die tijdens de OMT-bijeenkomst heeft plaatsgevonden bij de deelnemers een bedreiging kan zijn voor de retentie die na de definitieve selectie plaats moet vinden.)

Groepsbesluitvormingssystemen

Voor de beoordeling van GDSS’en zijn de verschillen met niet-computerondersteunde besluitvormingssystemen van belang, de vraag die door de beoordeling beantwoord wordt is in hoeverre het gebruik van een GDSS ten opzichte van een conventionele manier van werken een positieve of een negatieve invloed heeft op de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling. Het oordeel dat hier gegeven wordt is gebaseerd op de beschrijvingen van GroupSystems in Van Zanten e.a. (1996b) en GroupExplorer in Eden & Ackermann (1998) en gaat uit van het actieve gebruik van de geboden faciliteiten.

Algemeen

Of in een GDSS variatie-, selectieprocessen actief aanwezig zijn, is afhankelijk van het specifieke GDSS en afhankelijk van het gebruik dat ervan gemaakt wordt – de beschikbaarheid van bijvoorbeeld een brainstormfaciliteit binnen een GDSS betekent niet dat deze actief gebruikt wordt. Op basis hiervan wordt voor GDSS’en in het algemeen geconstateerd dat niet kan worden bepaald in hoeverre aan deze voorwaarden wordt voldaan. Voor het retentieproces is dit in principe ook zo, maar in de praktijk is het ondenkbaar dat een GDSS voldoet, maar de in het systeem ingevoerde gegevens niet opslaat. Op grond hiervan wordt geoordeeld dat aan de voorwaarde van een actief aanwezig retentieproces door elk GDSS geheel wordt voldaan.

GroupSystems biedt electronic brainstorming als computerondersteunde variant van de conventionele brainstorm en topic commenter voor een meer vooraf gestructureerde vorm van ideeëngeneratie, biedt een aantal mogelijkheden voor selectie, waaronder voting (stemmen, prioriteren) en alternative evaluator (multicriteria-analyse) (Van Zanten e.a. 1996b: 41-47). Voor GroupSystems geldt dus dat variatie- en selectieprocessen actief aanwezig zijn. Group Explorer heeft een minder brede scope dan GroupSystems en ondersteunt met name de Eden & Ackermann’s oval mapping technique, voor Group Explorer geldt dus dezelfde score als voor OMT: aan de voorwaarden dat het variatie- en het selectieproces actief aanwezig zijn, wordt enigszins voldaan.

Variatie

De anonimiteit die door het gebruik van een GDSS bereikt kan worden, heeft een positieve invloed op de variatie: psychologische remmingen om potentiële mislukkingen voor te stellen en om ‘wilde’ suggesties te doen, maken dat de mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarde van blinde variaties en aan de voorwaarde dat de variaties mislukkingen bevatten, beter voldaan zal worden. Het feit dat alle deelnemers gelijktijdig hun suggesties kunnen invoeren heeft een positief effect op de hoeveelheid suggesties, wat in combinatie met het hiervoor genoemde effect van de anonimiteit een positief effect heeft op de mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarde van veelvoudige en veelsoortige variaties.

Het spreekt voor zich dat de (on)mogelijkheden van een specifiek GDSS bepalend zijn voor de mate waarin deze mogelijkheden worden gerealiseerd. Voor GroupSystems zal dit volledig zijn, omdat functies worden geboden waarbinnen deze mogelijkheden kunnen worden benut (m.n. electronic brainstorming), Group Explorer maakt van deze mogelijkheden in mindere mate gebruik om redenen die al genoemd zijn bij de beschrijving van OMT, met name de sterkere sturing.

De mate waarin variaties persistent zijn wordt positief beïnvloed door het gebruik van een GDSS omdat deze betrouwbaar door het GDSS wordt verzorgd.

Selectie

Het selectieproces wordt door het GDSS ondersteund door de grafische mogelijkheden – schema’s kunnen op basis van veranderende inzichten of op basis van verschillende criteria ‘opnieuw getekend’ worden. Zonder GDSS is daar zo veel tijd voor nodig dat het zelden een reële optie is. Een tweede vorm van ondersteuning van het selectieproces is het gebruik maken van complexe rekenkundige modellen. Een voorbeeld hiervan is de alternative evaluator van GroupSystems waarin de deelnemers zelf (anoniem!) de criteria waarderen, waarna de groep de resultaten direct kan zien, deze ook weer kan bewerken, en bijvoorbeeld door het wijzigen van wegingsfactoren per criterium gevoeligheidsanalyses kan uitvoeren. Het selecteren wordt door het gebruik van het GDSS beter inzichtelijk en bespreekbaar. De mate waarin wordt voldaan aan de voorwaarde van consistentie, zowel in de tijd als in de hiërarchie, wordt hierdoor positief beïnvloed.

Voor GroupSystems worden de voordelen vooral behaald, het hiervoor gegeven voorbeeld geeft dat al aan, door de rekenkundige mogelijkheden. GroupSystems biedt geen mogelijkheid voor de vastlegging van schema’s, dus de voordelen die op het terrein van grafische mogelijkheden liggen, worden door GroupSystems niet gerealiseerd. Group Explorer is juist gericht op schemaopbouw en weergave en biedt de mogelijkheden die aan het opnieuw presenteren van het beschikbare materiaal in grafische vorm zijn verbonden.

Retentie

GDSS’en verzorgen automatische vastlegging van ingevoerde gegevens, waardoor alle in het systeem vastgelegde gegevens betrouwbaarder reproduceerbaar zijn dan bij handmatige vastlegging.

Scenarioplanning

In termen van een leerproces leidt scenarioplanning tot een vergroot gedragsrepertoire: door het betrokken zijn bij de opstelling van de scenario’s hebben de betrokken managers een vorm van managementgame gespeeld waarin dit gedragsrepertoire is getoetst, zodat het, wanneer de situatie dat vraagt, het betreffende gedrag kan worden vertoond. In termen van biologische evolutie komt dit overeen met een uitbreiding van de genenpool: afhankelijk van het milieu kunnen de betreffende genen tot expressie komen.

Het resultaat van de scenarioplanning zelf heeft betrekking op de mentale modellen, op het gedragrepertoire van de betrokken managers. Dit kan worden omgezet in een verandering in het gedrag van de organisatie op het moment dat zich een situatie voordoet die dit gedrag vraagt, en dit veranderde gedrag van de organisatie heeft, beïnvloed het succes van de organisatie. Scenarioplanning heeft op deze reeks (succes wordt bepaald door snelheid van verandering van de organisatie, die wordt bepaald door de snelheid van verandering in de strategie van de organisatie) een tempoverhogend effect. Door de betrokkenheid van het management bij het opstellen van de scenario’s worden de betrokken managers sensitiever, waardoor veranderingen eerder worden gesignaleerd, en het feit dat de scenario’s zijn uitgewerkt, betekent dat de consequenties ervan bekend zijn en dat de noodzakelijk maatregelen snel genomen kunnen worden. Op deze wijze bezien is het resultaat van de scenarioplanning het gewijzigde mentale model van het management. Wat er in het proces geselecteerd wordt zijn de modellen waarvan de managers van oordeel zijn dat deze zodanig reëel zijn, dat het wenselijk is dat met het zich voordoen van de betreffende situaties tot op zekere rekening wordt gehouden.

Het afbeelden van de stappen van het scenarioproces kan op verschillende manieren, waarbij met name keuzemomenten bepalend zijn. In stap 3 wordt gesproken over het ‘kiezen van scenario-elementen’, in stap 5 over de ‘keuze van scenario’s), en in stap 6 over ‘strategische beslissingen’. Omdat het bij de toepassing van de techniek van scenarioplanning primair gaat om de effecten op de mentale modellen van de betrokken managers, wordt hier gekozen voor stap 3 als selectieproces, zie Figuur 7-7.

Algemeen

Gegeven de keuze van stap 3 voor het selectieproces is de toewijzing aan het variatieproces het retentieproces weinig discutabel: in stap 1 en 2 wordt de variatie gegenereerd (of in kaart gebracht, zie de discussie bij de SWOT-analyse), in stap 3 wordt de keuze gemaakt welke elementen zullen worden gebruikt bij de vervaardiging van de scenario’s, en de retentie vindt plaats in de stappen 4 en 5, primair door de aanpassing van de mentale modellen van de managers die het gevolg is van actieve betrokkenheid, daarnaast door de planners die de analyse en interpretatie van de scenario’s vastleggen. Een aspect dat hierbij benadrukt wordt is de naamgeving van de verschillende scenario’s. De naam van een scenario kan daarmee een begrip worden waarmee ondubbelzinnig naar een complex van factoren wordt verwezen. Op grond van bovenstaande overwegingen kan worden geconcludeerd dat aan de voorwaarde dat het variatie-, het selectie- en het retentieproces actief aanwezig zijn, geheel is voldaan.

Variatie

In de stappen 1 en 2, die geïdentificeerd zijn aan variatieproces, wordt sterk probleemgericht (waarbij ‘probleem’ waardevrij gebruikt is, probleemgericht kan dus zowel reactief als proactief zijn) gezocht en de terminologie is meer inperkend dan verruimend. Op grond daarvan wordt geoordeeld dat aan de blind-voorwaarde enigszins wordt voldaan. De breedte van de zoekstrategieën maakt dat daarbinnen geheel wordt gedaan aan de voorwaarde van veelvoudige en veelsoortige variaties, en de bewuste keuze voor meerdere scenario’s die elkaar wederzijds uitsluiten impliceert mislukkingen, zodat ook aan deze voorwaarde geheel wordt voldaan. De wijze waarop de scenarioplanning is ingericht, en met name de rol van de planners erin, garandeert dat geheel wordt voldaan aan de voorwaarde van persistentie van de variaties.

Selectie

Hoewel kan worden aangevoerd dat voor scenarioplanning dezelfde argumenten kunnen worden aangevoerd om te stellen dat aan de voorwaarden waaraan selectie in de tijd en in de hiërarchie moet voldoen, geheel voldaan is, kan bij scenarioplanning voor het hiërarchische aspect worden aangevoerd dat dit veel minder het geval is omdat tijdens dit proces al alternatieve strategieën worden opgesteld.

Retentie

De rol van de planners in de scenarioplanning en de wijze waarop scenario’s worden vastgelegd, maken dat voor dat onderdeel geheel wordt voldaan aan de eis van betrouwbare reproduceerbaarheid. Minder zekerheid bestaat over de mentale modellen van de betrokken managers: bij vertrek van een manager verdwijnen ook diens mentale modellen, en overdraagbaarheid daarvan op een opvolger is niet of slechts beperkt mogelijk. Ook voor managers die blijven kunnen vraagtekens worden gezet bij de betrouwbare reproduceerbaarheid: werkelijke veranderingen kunnen anders worden geïnterpreteerd dan tijdens een simulatie, en mentale modellen kunnen veranderen door andere invloeden. Het grote gewicht dat bij scenarioplanning juist aan de mentale modellen van het management wordt toegekend, gecombineerd met de kwetsbaarheid daarvan, maakt dat aan de voorwaarde van betrouwbare reproduceerbaarheid enigszins wordt voldaan.

Terugkoppeling naar de probleemstelling

In dit hoofdstuk is de beantwoording van deelvraag 5, waarvoor de basis is gelegd in het vorige hoofdstuk, afgerond door de geselecteerde methoden en technieken te beoordelen aan de hand van de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling.

voetnoten bij hoofdstuk 7:
[1] Voor de methode van de ontwerpschool betekent dit bijvoorbeeld dat de variatie-, selectie- en retentieprocessen in de in- en externe evaluatie buiten beschouwing blijven: dat zijn processen die leiden tot de (variatie in de) alternatieve strategieën. Uit dit voorbeeld blijkt de afhankelijkheid van de effectiviteit van de methode van de effectiviteit van de daarbinnen gebruikte technieken: wanneer de in- en externe evaluatie geen gebeurtenissen genereert die bij het formuleren van de alternatieve strategieën kunnen worden opgepakt (of wanneer deze wel worden gegenereerd, maar niet opgepakt, zie Mintzberg e.a. 1998: 42), zal het resultaat van het toepassen van de methode als geheel teleurstellend zijn.
[2] De analogie benadrukt dat de strategie niet allesbepalend is: net zoals in de biologische evolutie het genotype en het milieu gezamenlijk het uiteindelijke fenotype bepalen, zo bepalen strategie en omgeving uiteindelijk de vorm en het gedrag van de organisatie.
[3] De analogie met de biologie gaat, zeker op dit lage abstractieniveau mank op het gebied van de nakomelingen: waar in de biologie nieuwe generaties organismen in de plaats treden van vorige generaties, wordt een organisatie gezien als haar eigen nakomeling. Eden & Ackermann gebruiken in dit verband treffend het begrip regeneratie: ‘Strategic management is, for us, a way of regenerating an organization (…)’ (1998: 3).
[4] Eden & Ackermann hanteren de werkwoordsvorm emergent strategizing, en motiveren dit: ‘By emergent strategizing we refer to a process (verb, rather than the noun (…)’ (1998: 21). Daarom wordt, waar aan Eden & Ackermann’s emergent strategizing wordt gerefereerd het begrip ‘emergente strategieontwikkeling’ gebruikt.
[5] Zo verwijzen Mintzberg e.a. naar een checklist van Power waarin voor de externe analyse ondermeer genoemd worden: ‘Veranderingen in de samenleving (…) Veranderingen bij de overheid (…)Economische veranderingen (…) Veranderende concurrentieverhoudingen (…)’ (1998: 35, cursivering toegevoegd).
[6] Het is wellicht de duidelijk aanwezige selectie binnen de SWOT-analyse ten opzichte van de ongewenst geachte selectie bij brainstorming die ertoe leidt de eerste te zien als een variatie-selectie-retentieproces en de tweede als uitsluitend een variatieproces.

Wil Leeuwis, doctoraalscriptie bedrijfskunde, juni 2002