Evolutietheorie en organisatiestrategie

Het belang van evolutionaire processen voor de strategieontwikkeling

en dus vinden modellen de weg naar de managers,
want diegene die met een model de onzekerheid van
de manager kan reduceren vindt een gewillig oor
(Ten Have e.a. 1999: 11)

1 Inleiding

Organisaties moeten, om te overleven, vandaag al rekening houden met hun omgeving van morgen en overmorgen. Organisaties staan daarmee voor de moeilijke opgave om rekening te houden met een grotendeels onbekende toekomst. Er wordt van organisaties verwacht dat ze er wat over zeggen of op papier zetten: klanten willen een organisatie waarop ze in alle aspecten kunnen vertrouwen, medewerkers willen ook volgend jaar nog een uitdagende baan en een aantrekkelijk salaris, aandeelhouders willen weten wat de plannen zijn en welke risico’s en opbrengstverwachtingen daarbij horen, leveranciers en banken willen weten of de organisatie aan haar financiële verplichtingen kan voldoen en de overheid wil weten wat de organisatie gaat betekenen voor de werkgelegenheid en het milieu. Dit is de laatste jaren niet eenvoudiger geworden: de wereld wordt meer en meer één markt, het internet maakt toetreding tot markten eenvoudiger waardoor winstmarges sterk onder druk staan, de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt maken het moeilijk om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken, en productontwikkeling verloopt in een zeer hoog tempo. Van organisaties wordt verwacht dat ze een visie op de toekomst hebben, en plannen die de brug slaan tussen de wereld van vandaag en die toekomstvisie. Dit is, simpel gesteld, het vraagstuk van de strategie.

Soorten moeten, om te overleven, zijn aangepast aan hun omgeving. Omdat de omgeving geen onveranderlijk gegeven is, moeten soorten zich kunnen aanpassen aan een veranderende omgeving. Een soort past zich aan doordat de organismen waaruit populaties van die soort bestaan van generatie op generatie veranderen op een zodanige wijze dat de soort zich aanpast aan de omgeving. Het vraagstuk van de evolutie is, simpel gesteld, de vraag naar de werking van de mechanismen die voor die aanpassing zorgdragen.

Organisaties hebben een interne en een externe omgeving. Strategie en evolutie ontmoeten elkaar in beide omgevingen. In de interne omgeving concurreren alternatieve strategieën met elkaar om de rol van organisatiestrategie. In de externe omgeving beconcurreren organisaties, en daarmee organisatiestrategieën, elkaar. Een organisatie die zich niet aanpast aan een veranderende omgeving wacht hetzelfde lot als een soort die dat niet doet: uitsterving.

Deze ontmoeting van strategie en evolutie in de interne en externe omgeving van organisaties roept de vraag op of, en zo ja, in hoeverre, evolutionaire processen van belang zijn voor de strategieontwikkeling. Alvorens deze vraag verder uit te werken, wordt stilgestaan bij de context van deze vraag: de ontwikkelingen in het denken over strategie en in het denken over evolutie.

Strategie

De abc-broederschappen van de strategie verwijzen naar drie belangengroepen: de academici en hun wetenschappelijke belang, en de bedrijven en consultants met hun pragmatische belang bij strategie. Academici verzamelen door veldonderzoek informatie bij bedrijven en consultants, en ontwikkelen mede op basis daarvan theorieën. Deze theorieën en daaruit afgeleide adviezen vinden via de consultants weer hun weg naar de bedrijven. Zo simpel als het plaatje van Figuur 1-1 is de werkelijkheid overigens niet: er zijn veel academici werkzaam als consultant, en het is vooral door deze vermenging van functies, in combinatie met de belangen van de consultants, dat het terrein van de strategie wordt gekenmerkt door elkaar snel opvolgende hypes.

Strategie als object van wetenschappelijk onderzoek wordt gedomineerd door drie academische disciplines. Van midden jaren zestig tot begin jaren zeventig wordt het beeld bepaald door veldonderzoek. Dit onderzoek vindt plaats vanuit het perspectief van het topmanagement van grote organisaties, waarbij zowel van binnen naar buiten, inside-out, als van buiten naar binnen, outside-in, wordt gekeken. Vanaf de tweede helft van de zeventiger jaren krijgen economische inzichten invloed, als eerste die uit het vakgebied van de industriële organisatie. Het economische onderzoek, in de literatuur gedomineerd door Porter, kenmerkt zich door een outside-in-benadering: de invloed van de bedrijfstak op de individuele onderneming stond centraal. Een belangrijke consequentie hiervan was een sterk deterministische visie op strategie: de kenmerken van de bedrijfstak bepaalden in hoge mate de speelruimte van individuele ondernemingen. De derde wetenschappelijke stroming die invloed heeft, is die van de gedragswetenschappen. De basis daarvoor werd al vanaf het eind van de vijftiger jaren gelegd, met name door Simon en March, maar pas in de tachtiger en negentiger jaren kregen de gedragswetenschappers veel invloed. Hun inzichten hebben betrekking op een breed ontologisch spectrum, van individu, via groepen, organisatie, groepen organisaties naar de maatschappij als geheel. De nadruk ligt daarbij niet, zoals bij de economen, op optimalisatie en evenwicht, maar op het functioneren en het overleven van de organisatie. Dit leidt in een aantal gevallen tot een inside-out-benadering, zoals bij Prahalad en Hamel. In deze benadering hebben organisaties een keuze: de strategic fit die gezocht moet worden als de omgeving dominant wordt geacht, wordt vervangen door strategic intent die voortkomt uit het vertrouwen in de eigen competenties. Parallel aan de hier geschetste ontwikkeling – veldonderzoek, economie, gedragswetenschappen – is er een onderzoekstraditie ontstaan die ontwikkelingen in de strategieontwikkeling zelf bestudeert, met als belangrijke vertegenwoordigers Mintzberg, Quinn en Pettigrew.

De ontwikkelingen in het wetenschappelijke domein werden uiteraard beïnvloed door de situaties waarmee bedrijven werden geconfronteerd. De jaren zestig maakten nog deel uit van de periode van wederopbouw na de Tweede Wereldoorlog en een sterke groei van de welvaart. Langetermijnplanning per functioneel onderdeel, long range planning, was de aanpak die paste bij de geleide en geleidelijke ontwikkeling die werd doorgemaakt. De jaren zeventig kenmerkten zich door stagnatie en inflatie, en langetermijnplanning werd vervangen door strategische planning, forecast-based planning. De jaren tachtig kenden een sterke toename van de competitie op internationale markten, wat leidde tot globalisering van ondernemingen en de opkomst van strategisch management (strategische planning plus implementatie). De jaren negentig kenden ingrijpende economische en politieke veranderingen, vele in het verlengde van het einde van de Koude Oorlog. Met het moeilijker voorspelbaar worden van toekomstige ontwikkelingen ontstond er, ook in strategische termen, behoefte aan flexibiliteit. Organisaties hebben meer belang bij duidelijkheid over mogelijke ontwikkelingen en de daarbij behorende strategische opties dan aan een uitgewerkt plan, waarvan de kans klein is dat de onderliggende aannames werkelijkheid zullen worden. De toegenomen turbulentie en onzekerheid verklaren ook de belangstelling voor zelforganisatie, dynamische systemen, en chaos- en complexiteitstheorie. Deze uit de natuurkunde en wiskunde afkomstige theorieën bieden analogieën en metaforen die voor vraagstukken op bedrijfskundig gebied een verhelderende functie kunnen hebben, hoewel er tot op heden geen sprake is van consensus over de toepasbaarheid van aan deze theorieën ontleende inzichten binnen de bedrijfskunde. De 21^ste eeuw is behalve met aandacht voor bovengenoemde ontwikkelingen, begonnen met aandacht voor netwerken, zowel organisatorisch als technisch, en voor kennis als productiefactor. (Bowman e.a. 2002: 32-35; Mintzberg e.a. 1998: 255-256).

Voor de strategie betekenden deze ontwikkelingen in het wetenschappelijk denken in combinatie met de ontwikkelingen waarmee organisaties in de praktijk werden geconfronteerd dat de aandacht in de loop van de tijd verschoof van het product – de strategie, het plan – naar het proces. Met het moeilijker voorspelbaar worden van de ontwikkelingen is het belangrijkste ‘product’ in steeds mindere mate het plan: meer belang wordt gehecht aan (de effecten van de deelname aan) het proces: ‘The plan is nothing. Planning is everything.’ [1]

Evolutie

In 1859 werd Darwin’s The origin of species gepubliceerd. Darwin legde daarin de grondslag voor de biologische evolutietheorie, met als belangrijkste werkzame kracht natuurlijke selectie. Al snel na de introductie werden, met name door Spencer, de ideeën van Darwin verbreed naar een sociale context, het sociaal-darwinisme, en werd het begrip ‘natuurlijke selectie’ vervangen door the survival of the fittest. Het was met name het politieke gebruik van de aan het sociaal-darwinisme ontleende ideeën, eerst in de tweede helft van de negentiende eeuw, en later in de toepassing van eugenetica in het Derde Rijk, dat het gebruik van evolutionaire inzichten buiten de biologie gedurende lange tijd taboe was. Zelfs binnen de biologie was tot op zekere hoogte sprake van onbespreekbaarheid van Darwin’s ideeën door de onverenigbaarheid van de inzichten van de evolutietheorie en de religieuze scheppingsverhalen. Pas in de jaren zestig, de biologische evolutieleer stond toen in wetenschappelijke zin al lang niet meer ter discussie, kwam er weer ruimte om inzichten uit de evolutieleer toe te passen in andere disciplines. (Dennett 1995).

In relatie tot organisatiestrategie is de eerste publicatie die een verband legt met de biologische evolutietheorie Hannan & Freeman’s The population ecology of organizations (1977). Hierin worden organisaties geschetst als ondergeschikt aan de krachten in de omgeving. De manager kan slechts zo adequaat mogelijk reactief handelen. Nelson & Winter’s An evolutionary theory of economic change (1982), de tweede publicatie op strategisch terrein waarin ‘evolutie’ een centraal begrip is, gaat uit van een minder nadrukkelijk aan de biologische context gebonden evolutiebegrip en kent aan een organisatie meer keuzevrijheid toe. Vanaf omstreeks 1980 verdwijnt het taboe rond het gebruik van evolutionaire inzichten buiten de biologie, disciplines als sociobiologie en evolutionaire psychologie ontstaan en komen tot bloei, en ook binnen het denken over strategie wordt ‘evolutie’ een vaker gebruikt begrip.

Een belangrijke verandering die zich in de loop van de tijd in het denken over strategie en strategieontwikkeling heeft voorgedaan, is dat de scheiding tussen denken en doen minder abrupt is geworden. Waar er eerst van werd uitgegaan dat denken aan doen voorafgaat, is langzamerhand het besef ontstaan dat strategieontwikkeling een proces van ‘als organisatie leren’ is, en dat in leerprocessen denken en doen hand in hand gaan. De belangrijke plaats die dit leren in de strategieontwikkeling inneemt, gecombineerd met de overeenkomsten tussen evolueren en leren, maken van ‘leren’ een verbindend begrip tussen strategie en evolutie.

Strategie en evolutie: het onderzoek

De strijd om het bestaan waar organismen mee worden geconfronteerd en de strijd om het bestaan waarmee organisaties worden geconfronteerd vertonen veel overeenkomsten, maar onduidelijk is of overeenkomsten oppervlakkig zijn, slechts schijn, of dat er algemene wetmatigheden aan ten grondslag liggen waardoor een beter inzicht in evolutionaire processen kan leiden tot beter functionerende organisaties.

Persoonlijke belangstelling voor het verschijnsel evolutie, [2] gecombineerd met de noodzaak een afstudeeronderwerp op het gebied van strategie en organisatie te formuleren, brachten Weick’s The social psychology of organizing (1979) in herinnering, en de betekenis die hij toekende aan de analogie tussen organizing processes en natuurlijke selectie. Die basis, gecombineerd met de al geformuleerde vraag ‘of, en zo ja, in hoeverre, evolutionaire processen van belang zijn voor de strategieontwikkeling’ en de overtuiging dat het zoeken naar en vinden van het antwoord op die vraag, ongeacht het antwoord, de moeite waard zou zijn, leidden tot het onderzoek waarvan dit het verslag is.

De opzet van het rapport

Na deze inleiding wordt in hoofdstuk 2 de probleemstelling uitgewerkt, en tevens wordt in dat hoofdstuk de onderzoeksopzet beschreven. Alle hoofdstukken na hoofdstuk 2 worden afgesloten met een terugkoppeling naar de probleemstelling.

Omdat de indeling van de hoofdstukken 3 tot en met 7 nauw samenhangt met de probleemstelling en de onderzoeksopzet, wordt die beschreven aan het einde van hoofdstuk 2.

Bij de beschrijving van de conclusies in hoofdstuk 8 zal rekening worden gehouden met de eerder in deze inleiding genoemde abc-broederschappen, de belanghebbenden bij inzicht in de strategieontwikkeling: de academici die hun kennis over het onderwerp willen vergroten, de managers die met deze kennis de prestaties van hun bedrijven willen verbeteren, en de consultants die in zekere zin beide doen, learning bij earning, zoals soms met een ondertoon van jaloezie wordt opgemerkt.

voetnoten bij hoofdstuk 1:
[1] Deze uitspraak wordt, in diverse varianten en onder verwijzing naar verschillende data, toegeschreven aan Dwight D. Eisenhower.
[2] Deze belangstelling ontstond onder meer door het lezen van Calvin’s The river that flows uphill (1986) en The ascent of mind (1990), Dawkins’ The selfish gene (1989), Wills’ The runaway brain (1993), maar ook door het minder direct op evolutie betrekking hebbende Consiousness explained van Dennett (1991), Chaos van Gleick (1987) en Complexity van Waldrop (1992). Een stimulans was ook de studiebijeenkomst Succesvol omgaan met chaos en complexiteit van Nijenrode in september 1994 met onder meer Brian Arthur van het Santa Fe Institute en Ralph Stacey.

Wil Leeuwis, doctoraalscriptie bedrijfskunde, juni 2002