Don’t believe the model, don’t ignore the model

Management van verwachtingen

Een goede raad: don’t believe the model: de werkelijkheid is altijd anders, rijker, gedetailleerder, genuanceerder en veelkleuriger. Nog een goede raad: don’t ignore the model, want goede modellen doen uitspraken over een stukje van de werkelijkheid, uitspraken die in veel gevallen waar zijn.
Vooral de combinatie van deze adviezen is waardevol: zonder het eerste advies is de verleiding groot het tweede in te korten tot: ‘modellen doen uitspraken over de werkelijkheid die waar zijn’. Samen geven ze het evenwicht dat het mogelijk maakt beschikbare modellen te onderzoeken en ze zinvol toe te passen als de situatie zich daarvoor leent.

Zoals de IT haar eigen modellen kent zo kennen ook andere disciplines hun eigen modellen. Dat zijn modellen die uitspraken doen die we niet zonder meer mogen vertalen naar ons vakgebied. Als we echter rekening houden met het ‘don’t believe’, dan kunnen we er op een verantwoorde manier van profiteren. Dit keer behandel ik het begrip verwachting.

Motiveren associëren we met leidinggeven aan medewerkers. Voor een projectleider bijvoorbeeld is de motivatie van zijn teamleden bepalend voor de prestaties van het projectteam. Dat naast medewerkers ook anderen bepalend zijn voor de prestaties van het projectteam, spreekt voor zich. Denk bijvoorbeeld aan de opdrachtgever, de toekomstige gebruikers en de medewerkers van afdelingen die het project ondersteunen. Laten we eens kijken of we ook hun prestaties kunnen verbeteren met wat we weten van de motivatie van medewerkers. In het model waarop we onze aandacht zullen richten, staan verwachtingen centraal. De eerste stap is het leggen van een verbinding tussen de begrippen kwaliteit en verwachting.

Kwaliteit

Als je in de 'dikke Van Dale' het woord kwaliteit opzoekt, staat er als eerste omschrijving ‘hoedanigheid, vooral van stoffen en waren m.betr.t. het gebruik dat ervan gemaakt moet worden, syn. deugdelijkheid: deze stof is van mindere kwaliteit; (...)’. Deze omschrijving is ook in de IT de basis voor het leveren van kwaliteit: aandacht voor de hoedanigheid, voor de objectieve, meetbare kenmerken van het product dat je moet leveren. Vanuit de gedachte dat het uiteindelijk te doen is om de uitvoer - het product - kun je je afvragen waarom we naast productkwaliteit - de kenmerken van het te leveren product - nog andere kwaliteitsbegrippen hanteren. Waarom al die aandacht voor de proceskwaliteit, bijvoorbeeld in ITIL en CMM? Daar zijn verschillende redenen voor. Een van die redenen is dat de kwaliteit van het proces een goede voorspeller is van de kwaliteit van het product. Simpel gezegd: een goed ingericht proces is een voorwaarde voor een goed product. Dat is vooral van belang als het product niet, pas laat in het productieproces of slechts in beperkte mate kan worden getoetst op het voldoen aan de vereiste specificaties. Een tweede reden is dat aandacht voor het proces leidt tot minder uitval en dus tot lagere kosten. Een derde reden is dat bij veel vormen van dienstverlening het proces het product is.Proceskwaliteit en productkwaliteit vallen dan samen.

Niet alleen de kwaliteit van de uitvoer en de kwaliteit van het proces spelen een rol, ook kwaliteit van de invoer is van invloed op de uiteindelijk te bereiken kwaliteit. Garbage in, garbage out, nietwaar? Afhankelijk van het proces en de gewenste uitvoer kan de invoer bestaan uit mensen, grondstoffen, geld, informatie en/of fysieke hulpmiddelen. Zo kan bijvoorbeeld ook het begrip ‘medewerkerkwaliteit’ gepositioneerd worden (zie figuur 1).

Het kwaliteitsbegrip is nu zo ver uitgebreid dat we over alle aspecten met alle betrokkenen bindende afspraken kunnen maken: met leveranciers over de kwaliteit van grondstoffen en machines, met medewerkers over hun inbreng, met gebruikers over de eisen die aan het product worden gesteld, met opdrachtgevers over levertijden en kosten. En toch is gebleken dat we hier niet genoeg aan hebben. Dat leidde tot uitspraken als ‘kwaliteit is je afspraken nakomen’ en ‘kwaliteit is doen wat je belooft’. Maar ook het vastleggen van alle afspraken en het voldoen aan al die afspraken leidt niet altijd tot het oordeel‘ goed’. Een voldoende zul je wel krijgen als je kunt aantonen dat alles conform afspraak is, maar wat moet je doen om ‘zeer goed’ te scoren?

Figuur 1

Om zicht te krijgen op wat daar voor nodig is worden klanttevredenheidonderzoeken gehouden. We vragen de klant daarin niet zozeer naar de feiten. Feiten zijn objectief meetbaar en als we kwaliteit serieus nemen, meten we veel en vaak — meten is weten blijft geldig, ook als we meer willen weten dan we kunnen meten. Wat we willen meten als we het over klanttevredenheid hebben, zijn de percepties. We houden klanttevredenheidonderzoeken vanuit de wetenschap dat doen wat de klant vraagt onvoldoende is, we moeten doen wat de klant verwacht. Deze vraag biedt een nieuwe invalshoek,namelijk dat tevredenheid niet alleen afhangt van het feitelijke resultaat, maar evenzeer van de verwachtingen daarover. De formule tevredenheid = resultaat x verwachting bevat twee variabelen waarmee we de tevredenheid kunnen beïnvloeden: naast resultaat ook verwachting. Om tevredenheid te bereiken is het managen van verwachtingen vaak effectiever dan het managen van het resultaat.
Nu de relatie tussen kwaliteit en verwachting is gelegd, wordt gekeken naar nog een verbinding tussen twee begrippen: verwachting en motivatie.

Motivatie

In 1994 verscheen het boek Work and motivation van Victor Vroom¹. Vroom legt daarin de basis voor de ‘valence-instrumentality-expectancy (VIE) theory’, kortweg ‘expectancy theory’ of verwachtingstheorie. Deze theorie stelt dat de motivatie van een individu wordt bepaald door de verwachtingen over het verband tussen inspanning en pres-tatie, de verwachtingen over het ver-band tussen prestatie en beloning, en de waarde die aan de beloning wordt toegekend (zie figuur 2).

Figuur 2: Het VIE-model

In dit VIE-model is expectancy de verwachting over de mate waarin de inspanning tot een prestatie zal leiden², instrumentality is de verwachting over de mate waarin de prestatie beloond zal worden, en valence is de waarde die aan de beloning wordt gehecht.³
De waarde die aan de variabelen expectancy en instrumentality mag worden toegekend is minimaal 0 en maximaal 1; aan de variabele valence mag een positieve waarde, de waarde 0, of een negatieve waarde worden toegekend (bijvoorbeeld een schaal van -10 tot 10). De resulterende motivatie is dus 0 als een van de variabelen de waarde 0 heeft, negatief als de beloning een negatieve waarde heeft, en positief als op alle variabelen positief wordt gescoord. Een positief voorbeeld: als ik vrij zeker weet dat ik het kan (90 procent), als ik vrij zeker weet dat ik promotie krijg als het me gelukt is (90 procent) en als die promotie me veel waard is (10), dan ben ik heel gemotiveerd, namelijk 8,1 op een schaal van 1O.

Het VIE-model kan worden gebruikt voor gebruikers en voor medewerkers van ondersteunende afdelingen. Zelfs voor de opdrachtgever werkt dit model op dezelfde manier als voor de individuele projectmedewerkers. Natuurlijk zijn voor de verschillende betrokkenen verschillende factoren van invloed op de waarde die ze aan de variabelen valence, instrumentality en expectancy toekennen. Als je dat eenmaal weet, kun je gerichte acties ondernemen om die factoren te beïnvloeden en daarmee de motivatie van de betreffende persoon verbeteren.

Een addertje…

Er zit hier een addertje onder het gras. Als we naar de verwachtingen kijken vanuit de wens een tevreden klant (gebruiker... ,) te krijgen, dan hebben we baat bij bescheiden verwachtingen, Immers, gegeven het resultaat leiden lagere verwachtingen tot een grotere tevredenheid, Kijken we echter naar verwachtingen vanuit de wens een optimaal gemotiveerde klant (gebruiker, .. ,) te krijgen, dan hebben we baat bij hooggespannen verwachtingen omdat dat leidt tot een grotere motivatie, Zoals zo vaak is de uitdaging het zoeken van de gulden middenweg. Hier zijn dat realistische verwachtingen. In de tijd gezien kan het helpen ze in het begin wat hoger te stellen, de resulterende motivatie te gebruiken om de resultaten te maximaliseren en tegen de tijd van oplevering de verwachting zo bij te stellen dat de tevredenheid optimaal is.

Noten

1. Victor H. Vroom: Work and motivation, Jossey-Bass Publishers, 1994, ISBN 07 87 900 30 3.
2. Er zijn legio mogelijkheden om deze verwachtingen te beïnvloeden: een medewerker die zich gesteund weet door zijn leidinggevende en collega's, die weet dat hij toegang heeft tot alle relevante informatie en die weet dat hij over goede hulpmiddelen kan beschikken, zal meer vertrouwen in zijn eigen mogelijkheden hebben dan een medewerker voor wie dit niet geldt.
3. Het model is breder: behalve voldoende motivatie zijn er ook andere voorwaarden waaraan voldaan moet zijn om tot goede resultaten te komen, denk bijvoorbeeld aan de kennis en vaardigheden van de medewerkers. Omdat deze binnen de context van dit artikel verder niet van belang zijn, blijven ze verder buiten beschouwing.

oorspronkelijke publicatie: Wil Leeuwis, in: informatie, april 2000, p. 49-51. © 2000, informatie.