Evolutionary theory and organizational strategy
(only available in Dutch)

Het belang van evolutionaire processen voor de strategieontwikkeling

form follows failure:
perfectere vormen komen niet voort uit het streven
naar een ideaal, maar uit het zoeken naar antwoorden
op problemen met bestaande modellen
(Petrosky, geciteerd in Van Ginneken 1993: 25)

6 Methoden en technieken

Dit hoofdstuk behandelt de methoden en technieken die zijn geselecteerd voor beoordeling aan de hand van de voorwaarden voor effectieve ontwikkeling. Daarmee wordt de basis gelegd voor de beantwoording van deelvraag 5. Dit antwoord wordt gegeven in het volgende hoofdstuk. In dit hoofdstuk wordt eerst stilgestaan bij het verschil tussen lineaire en iteratieve methoden. Daarna worden de geselecteerde methoden en technieken afzonderlijk worden beschreven, waarna wordt afgesloten met de motivatie van de gemaakte selectie.

Het begrip ‘methode’ wordt gebruikt in de betekenis: de wijze waarop men te werk gaat om een bepaald doel te verwezenlijken; een methode geeft regels en structureert daarmee activiteiten en/of (tussen)resultaten. Het begrip ‘techniek’ wordt gebruikt in de betekenis: (het gebruik van) een hulpmiddel bij het uitvoeren van een activiteit. [1]

De lerende organisatie

Methoden bestaan veelal uit een aantal stappen, waarbij een stap wordt omschreven als een aantal benoemde activiteiten, als een bepaald resultaat, of als een combinatie van beide. Methoden kunnen in theorie worden onderscheiden in methoden mét, en methoden zónder terugkoppeling tussen de stappen. Methoden zonder terugkoppeling worden lineair genoemd: de stappen worden doorlopen in een vooraf bepaalde volgorde, zie Figuur 6-1.

Methoden waarin terugkoppeling mogelijk is, zijn iteratief: stappen of combinaties van stappen worden herhaald doorlopen; een speciaal geval vormen cyclische methoden, waarbij alle stappen herhaald worden doorlopen. De mogelijkheid van terugkoppeling geeft de uitvoering een sterk dynamisch karakter: waar bij een lineaire methoden vooraf kan worden aangegeven in welke volgorde de stappen zullen worden uitgevoerd, wordt dat bij iteratieve methoden tijdens de uitvoering vastgesteld, zie Figuur 6-2. Iteratieve methoden bieden de mogelijkheid tot het ontstaan van voortschrijdend inzicht: een resultaat kan verfijnd worden met na een eerdere formulering ervan opgedane nieuwe kennis of ervaring.

In de praktijk zijn de verschillen minder groot dan de theorie suggereert. Ten eerste worden lineaire methoden met een zekere regelmaat gebruikt, waarbij de resultaten van de vorige uitvoering direct of indirect invoer voor de volgende uitvoering zijn. Zo leidt de implementatie van de strategie, de laatste stap van de methode van de ontwerpschool, tot veranderingen in de organisatie zelf, in de relatie organisatie – omgeving, en in de omgeving van de organisatie; deze veranderingen maken bij een volgende uitvoering van de methode deel uit van de invoer van de in- en externe evaluatie, waarmee het geheel een cyclisch karakter krijgt. Ten tweede zal voortschrijdend inzicht tijdens de uitvoering leiden tot vormen van terugkoppeling, ook wanneer de methode daar formeel geen ruimte voor laat. Zo zal, wanneer tijdens de formulering van alternatieve strategieën in de uitvoering van de methode van de ontwerpschool wordt geconstateerd dat een belangrijke kans in de omgeving over het hoofd gezien is tijdens de externe evaluatie, dit leiden tot het voor een deel opnieuw uitvoeren van de externe evaluatie, alvorens verder te gaan met het formuleren van alternatieve strategieën.

Lineaire en iteratieve methoden kunnen, zo beschouwd, worden gezien als modellen waarbij in het ene geval de nadruk is gelegd op de grote lijn die in de verschillende unieke uitvoeringen van het proces is te onderkennen, en in het andere geval de nadruk wordt gelegd op het belang van afwijkingen van die grote lijn.

De relevantie hiervan voor dit onderzoek is, dat er een analogie bestaat tussen manieren waarop evolutie, en manieren waarop strategieontwikkeling beschouwd kan worden. Evolutie kan beschouwd worden als een proces dat analoog is aan de embryonale ontwikkeling. Dan ligt de nadruk op de interne dynamiek die via een vast patroon leidt tot een vooraf bekend resultaat, waarbij de invloed van de omgeving minimaal geacht wordt. Evolutie kan ook beschouwd worden als een proces van natuurlijke selectie, waarbij met name omgevingskenmerken bepalen hoe de ontwikkeling verloopt en beperkt aandacht wordt geschonken aan de interne dynamiek (Campbell 1965: 21-22). Analoog hieraan kan strategieontwikkeling worden beschouwd als een proces dat via een eigen interne dynamiek tot een vooraf bepaald doel leidt, maar ook als een meer contingent proces, met een resultaat dat vorm krijgt door de omstandigheden die tijdens de uitvoering ontmoet worden.

Deze nuancering van de verschillen in de praktische toepassing van de lineaire en de iteratieve methoden roept de vraag op of het theoretische verschil daartussen in de praktijk van belang is. Als dit zo is, lijkt dit eerder te moeten worden toegeschreven aan de consequenties van het hanteren van verschillende mentale modellen, leidend tot het gebruik van de verschillende methoden, dan aan de feitelijke verschillen in het praktisch gebruik van de verschillende methoden.

Een lineaire methode: de ontwerpschool

In de voorschrijvende scholen spelen lineaire methoden een belangrijke rol. Het basismodel van de ontwerpschool zoals weergegeven in Figuur 4-1 (p. 35) neemt een belangrijke plaats in, omdat dit ook de basis is voor door de planningsschool en de positioneringsschool geformuleerde methoden. Het model dat gebruikt wordt voor de beoordeling bestaat uit de volgende stappen:

• Interne evaluatie, met als resultaat een beschrijving van de sterke en zwakke punten van de organisatie.
• Externe evaluatie, met als resultaat een beschrijving van de kansen en bedreigingen in de omgeving.
• (De interne en de externe evaluatie kunnen desgewenst gelijktijdig worden uitgevoerd.)
• Schepping (van de strategie), met als resultaat een aantal alternatieve strategieën.
• Evaluatie en keuze (van de strategie), met als resultaat dat een van de alternatieve strategieën wordt gekozen tot te implementeren strategie.
• Implementatie (van de strategie), met als resultaat dat de gekozen strategie wordt uitgevoerd.

In het model in Figuur 4-1 zijn sociale verantwoordelijkheid en waarden van het management als invoer opgenomen; deze worden niet beschouwd als (producten van) stappen, maar als een gegeven.

Een iteratieve methode: Eden & Ackermann’s JOURNEY

Het belangrijkste verschil tussen een lineaire en een iteratieve methode is dat de tweede de mogelijkheid van meervoudige uitvoering van stappen kent, waarbij het resultaat van een stap in elke iteratie kan worden aangepast. Het model dat gebruikt wordt in de beoordeling is dat van Eden & Ackermann, zoals weergegeven in Figuur 6-3 (1998: 187). De stappen die Eden & Ackermann binnen dit model onderscheiden zijn (ib.: 181-186):

• Identificatie van de klant en het managementteam [2] (niet getekend in Figuur 6-3).
• Detecteren van emergente strategieontwikkeling.
• Gezamenlijk begrip (joint understanding), de gezamenlijke interpretatie van de resultaten van de voorgaande stap.
• Reflectie, gericht op de competenties en de ambities van de organisatie, resulterend in voorlopige schetsen van alternatieve strategieën.
• Onderhandelen over en overeenkomen van de strategie (negotiate strategy), met als resultaat een (bijgewerkte) schets van de strategie.
• Gezamenlijk begrip en reflectie, nu gericht op de politieke haalbaarheid van de in de vorige stap geformuleerde strategie, en op alternatieve toekomsten [3].
• Onderhandelen over en overeenkomen van de strategie op basis van de geformuleerde strategie, met als resultaat een uitvoerbare strategie.
• Organisatie-leren door het gebruik van de strategie.

Het referentiekader voor dit cyclische model van strategieontwikkeling is het in Figuur 4-2 weergegeven conceptuele model.

SWOT-analyse

De SWOT-analyse is een techniek om in kaart te brengen met welke sterkten en zwakten, en kansen en bedreigingen een organisatie geconfronteerd wordt. De onderdelen van een SWOT-analyse zijn: in kaart brengen van de ontwikkelingen in de in- en externe omgeving van de organisatie, bepalen welke van deze ontwikkelingen relevant zijn voor de organisatie, en het vertalen van deze relevante ontwikkelingen in sterke en zwakke punten van de organisatie en kansen en bedreigingen voor de organisatie. In de methoden van de voorschrijvende scholen is de SWOT-analyse veelal ondubbelzinnig aanwijsbaar, en vaak wordt deze ook SWOT-analyse genoemd. Ook in andere methoden is het relevant de ontwikkelingen te kennen en deze te vertalen naar sterkten en zwakten, kansen en bedreigingen; zo stellen Eden & Ackermann: ‘These approaches [van het analyseren van de omgeving] have been fully represented in many strategic management texts and we shall take them as a necessary but not sufficient basis for strategy making.’ (1998: 138). In de beschrijving van hun methode komen de elementen die in de SWOT-analyse voorkomen dan ook wel voor [4], maar ze zijn gefragmenteerd en hangen niet samen; op grond van het gefragmenteerde en onsamenhangende karakter wordt een dergelijke aanpak in dit onderzoek niet beschouwd als een SWOT-analyse, overigens zonder dat dit een negatief waardeoordeel over de kwaliteit van de uitkomst impliceert.

Brainstorming

Brainstormen is bekend geworden in de vijftiger jaren door het boek Applied imagination van Alex Osborn (1953). De techniek dankt haar naam aan het gebruik van het brein om een probleem te bestormen. Osborn benoemt twee principes, deferment of judgement en quantity breeds quality, die de creativiteit in groepen verhogen. Brainstorming is een techniek om met een groep mensen, de normale groepsgrootte is van 5 – 15 mensen, in relatief korte tijd, maximaal twee uur, ideeën te genereren. Voor brainstormen geldt een aantal regels, waarvan de belangrijkste zijn bedoeld om de effecten van evaluation apprehension, de evaluatie-verwachting, resulterend in angst van groepsleden voor de evaluatie van hun ideeën door anderen, te voorkomen: 1) dat er geen kritiek op of beoordeling van (de bijdragen van) deelnemers wordt gegeven, en 2) dat alle deelnemers en alle ideeën even waardevol zijn voor het resultaat: kritiek, oordelen en aandacht voor rangen-en-standen verstoren het voor het resultaat noodzakelijke open en creatieve karakter van een brainstormsessie. De overige regels zijn: moedig deelnemers aan met ‘wilde’ ideeën te komen, maak kwantiteit belangrijker dan kwaliteit, laat deelnemers voortborduren op ideeën van anderen, en noteer elk idee. Deze regels zijn instrumenteel, in het op het genereren van ideeën volgende analyseproces vindt een schifting plaats waarbij uiteraard andere criteria gelden. Hoewel deze analyse soms direct aansluitend aan de eigenlijke brainstorm plaatsvindt, maakt deze er geen deel van uit.

Een heldere omschrijving van het onderwerp van de brainstormbijeenkomst is vanzelfsprekend van belang, evenals duidelijke rollen. Veelal nemen degene die de bijeenkomst leidt en degene die de ideeën noteert zelf geen deel aan het genereren van ideeën. De rol van de overige deelnemers is het naar voren brengen van ideeën in relatie tot het onderwerp van de bijeenkomst en het naar voren brengen van ideeën die anderen stimuleren dat te doen.

Brainstormen is een veel toegepaste techniek, maar de effectieve en efficiënte toepassing ervan is niet zonder problemen. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het onderzoek van Bernard Nijstad (1995) naar productiviteitswinst in brainstormgroepen. Productiviteitsverlies in brainstormgroepen wordt overigens voor een belangrijk deel verklaard door wederzijdse productieblokkering, blocking: het feit dat er slechts één groepslid tegelijkertijd aan het woord kan zijn, waardoor ideeën worden vergeten of later niet meer relevant worden geacht (ib.: 28). Hoewel brainstormgroepen minder ideeën voortbrengen dan nominale groepen (waarin groepsleden individueel werken) van dezelfde omvang (ib.: 36), bestaat er een ‘illusie van effectiviteit’ (ib.: 41) die voor een deel veroorzaakt wordt door het vergelijken van de eigen productiviteit met die van de gehele groep, zonder rekening te houden met de groepsomvang. Deze illusie van effectiviteit is waarschijnlijk medeoorzaak is van het frequent toepassen van de techniek, die overigens ook andere voordelen biedt: ‘Een voordeel is echter dat leden van interacterende groepen op de hoogte zijn van elkaars ideeën (…) Als in een latere fase ideeën worden uitgewerkt en één of meer ideeën moeten worden gekozen, zal dat sneller gaan als de groepsleden in een interacterende groep hebben gewerkt.’ (ib.: 103-104), en ‘In tegenstelling tot Diehl & Stroebe (…) geef ik niet het advies om groeps-brainstorming achterwege te laten. Brainstormen in groepen is veel leuker dan individueel brainstormen en kan tot een even hoge productiviteit leiden.’ (id.: 106).

In het kader van dit onderzoek is het van belang te vermelden dat Nijstad heeft geconstateerd dat ‘groepen waarvan de leden heterogeen zijn met betrekking tot hun kennisstructuur beter presteren dan homogene groepen.’ (ib.: 74), en dat ook in de elektronische variant waarbij individueel ideeën werden gegenereerd heterogene stimulatie (ideeën op het scherm projecteren die afkomstig zijn uit veel inhoudelijke categorieën) eveneens effectiever was dan homogene stimulatie (ideeën afkomstig uit slechts enkele categorieën) (ib.: 103).

Eden & Ackermann’s oval mapping technique

De oval mapping technique (OMT) wordt door Eden & Ackermann (1998: 303-329) omschreven als een efficiënte techniek om in twee stappen te komen tot een schematisch overzicht, een kaart, van doelen, overtuigingen en argumenten van een groep. De aanpak is gebaseerd op Kelly’s personal construct theory (zie bijlage 4). Eden & Ackermann geven aan dat met OMT 200 ideeën, beweringen, overtuigingen en ‘feiten’ kunnen worden verzameld in 30 – 90 minuten, en dat deze in nog eens 30 – 90 minuten kunnen worden gestructureerd tot een strategische kaart (ib.: 303). De techniek dankt haar naam aan de ovale vorm van de kaarten die worden gebruikt om ideeën enz. op te noteren.

Een OMT-bijeenkomst bestaat, zoals hiervoor aangegeven, uit twee delen, waarbij de doelstelling en de vorm van het eerste deel op een aantal punten overeenkomen met die van een brainstorm, hoewel er ook essentiële verschillen zijn: de deelnemers aan een OMT-bijeenkomst schrijven zelf hun ideeën enz. op de ovale kaarten en plaatsen deze zelf op de muur waarop alle kaarten verzameld worden; alle gebruikte kaarten en pennen zijn identiek om koppelingen tussen de tekst op de kaarten en de deelnemers te voorkomen. Omdat de deelnemers zelf hun ideeën enz. noteren, kunnen deelnemers in groepjes met elkaar praten, ideeën enz. uitwisselen en discussiëren; hierbij worden de deelnemers aangemoedigd hun bijdragen op te schrijven: ‘There is no post-workshop chance to state that a particular issue or concern was not adressed – this is their chance.’ (ib.: 307). Het feit dat de deelnemers zelf hun ideeën opschrijven, ‘are able to ‘speak’ simultaneously’ (ib.: 303), neemt overigens een belangrijke productiviteitsbelemmering van brainstorming, wederzijdse productieblokkering, zie p. 60, weg. Net als bij brainstormen zijn er regels, maar er zijn belangrijke verschillen, waarvan de meest in het oog lopende is dat het is toegestaan, zelfs wenselijk geacht wordt, te laten blijken wanneer men het niet eens is met een andere deelnemer – door het toevoegen van kaarten waarop dat wordt beargumenteerd. Een andere regel is dat het niet is toegestaan door andere deelnemers vervaardigde kaarten te verwijderen of te wijzigen. Deelnemers worden aangemoedigd hun beschreven kaarten zo snel mogelijk op de muur te plakken, zodat de andere deelnemers en zo snel mogelijk op kunnen reageren. Tijdens de eerste fase wordt al begonnen met clusteren, zowel naar thema als hiërarchisch, doelen onderscheidend van middelen. De vragen ‘Waar draagt dat aan bij?’ en ‘Wat is daarvoor nodig?’ zijn behulpzaam bij het vinden van doelen en middelen. In de tweede fase verschuift de aandacht van het genereren van ideeën enz. naar het verder structureren ervan en naar het werken aan gezamenlijk beeld- en oordeelsvorming, ‘(…) increasing participant’s understanding and developing a sense of shared meaning.’ (ib.: 311). Afhankelijk van de situatie kan een OMT-bijeenkomst eindigen met de geclusterde kaarten als eindresultaat, of kunnen nog zaken worden toegevoegd: prioritering, identificeren van belanghebbende, en het identificeren van expliciete en impliciete doelstellingen. Het is vooral de interactie in de tweede fase van de OMT-bijeenkomst die het verschil maakt met een brainstormsessie: ‘Brainstorming data rarely generates high levels of cognitive and emotional commitment to a group view. The intention with OMT is to create Joint Understanding, Reflection, and Negotiation.’ (ib.: 304). Eden & Ackermann vragen ook aandacht voor de afronding, en suggereren foto’s van al het materiaal en van de deelnemers te maken en dit te verspreiden onder de deelnemers. ‘The material provides an artifact reinforcing participant’s ownership and signalling closure.’ (ib.: 316).

Groepsbesluitvormingssystemen

Computerondersteunde vormen van groepsbesluitvorming (group decision support system, GDSS) deden begin jaren tachtig hun intrede in organisaties. Voorbeelden van systemen zijn GroupSystems (Van Zanten e.a. 1996a, 1996b) en het door Eden & Ackermann (1998) beschreven Group Explorer. Van GDSS’en zijn voor de beoordeling de volgende verschillen met gebruikelijke vormen van niet-computerondersteunde vormen relevant (Van Zanten 1996b: 34-36):

• Groepsgeheugen: de vastlegging leidt automatisch tot een vorm van organisatiegeheugen doordat de bijdragen die door de deelnemers via hun toetsenbord kenbaar worden gemaakt worden opgeslagen, al dan niet nadat daar door het systeem structuur in is aangebracht.
• Anonimiteit: GDSS’en bieden de mogelijkheid de bijdragen van de deelnemers anoniem te presenteren en op te slaan. Deze anonimiteit maakt een einde aan de in interpersoonlijke communicatie vaak dominante sociale controle die remmend werkt op het verwoorden van afwijkend inzichten.
• Parallelliteit: deelnemers kunnen direct en gelijktijdig reageren op gepresenteerde uitingen van mededeelnemers zonder de in mondelinge communicatie optredende problemen die ontstaan bij door elkaar praten.
• Media-effecten: het gebruik van computers, toetsenborden en beeldschermen heeft grote gevolgen voor de interactie. Voorbeelden hiervan zijn: de snelheid waarmee tekst via een toetsenbord wordt vastgelegd is veel lager dan die waarmee ze dezelfde tekst kunnen uitspreken; interpersoonlijke communicatie is rijk aan non-verbale informatie, deze ontbreekt bij toestenbord-beeldscherm-communicatie [5]; grafische weergaven kunnen snel worden aangepast, met niet-geautomatiseerde alternatieven is dit, gegeven de tijd die dat kost, praktisch onmogelijk. In zijn algemeenheid kunnen aan deze verschillen geen waardeoordelen worden toegekend omdat dit oordeel afhankelijk is van de situatie.

Het effect van parallelliteit speelt een belangrijke rol bij elektronisch brainstormen, zo blijkt uit het eerder genoemde onderzoek van Nijstad: in een aantal experimenten is aangetoond dat elektronische brainstormgroepen even productief zijn als nominale groepen (1995: 75). Dit betekent dat bij elektronisch brainstormen het negatieve effect van wederzijdse productieblokkering ongedaan wordt gemaakt.

Scenarioplanning

Scenarioplanning, zie ook § 5.2, is een techniek die tot doel heeft managers sensitiever te maken voor gebeurtenissen in hun omgeving, met als achterliggende doelstelling een organisatie die in staat is sneller te reageren op onverwachte gebeurtenissen in de omgeving. Bij het opstellen van scenario’s worden de factoren die een rol spelen, gesplitst in ‘vooraf bepaald’ en ‘onzeker’. Vooraf bepaald zijn factoren die een grote mate van wetmatigheid kennen, en dus aan de planners kunnen worden overgelaten. De scenario’s ontstaan door verschillende onzekere factoren te variëren. Bij het uitwerken daarvan is de actieve betrokkenheid van de betrokken managers een voorwaarde om het doel te bereiken: ‘Identify possible changes in advance and identify their consequences so as to Challenge and, if necessary, change the mental maps of decision makers so as to Gain advantage.’ (Kroese, geciteerd in Toekomstverkenning in organisaties, cursusdeel 1: 155).

Als fasering van het scenarioproces wordt hier gebruik gemaakt van het model van Beck zoals dat is uitgewerkt in de cursus Toekomstverkenning in organisaties (cursusdeel 1: 159 e.v.). Het is een model waarin zes stappen worden onderscheiden, die iteratief worden doorlopen:
Stap 1: Het probleem en de afbakening van de context van het probleem.
Stap 2: Beschrijving van de huidige situatie en identificatie van relevante factoren.
Stap 3: Rubriceren, waarderen en kiezen van scenario-elementen.
Stap 4: Vormen van alternatieve toekomstbeelden: i.c. scenario’s.
Stap 5: Analyse, interpretatie en keuze van scenario’s.
Stap 6: Ondersteuning strategische beslissing(en) met behulp van scenario’s.

Motivatie voor de keuze van methoden en technieken

Het gebruik van een lineaire methode is illustratief voor de voorschrijvende scholen: strategieën zijn weloverwogen en volledig, en het formuleren van de strategie gaat vooraf aan het uitvoeren ervan. Iteratieve modellen benadrukken de twijfel aan dit uitgangspunt. Om vast te stellen welke conclusies hier vanuit een evolutionair perspectief aan verbonden kunnen worden, zijn beide methoden beoordeeld.

De SWOT-analyse heeft zich zo’n vaste plaats verworven, zowel in de voorschrijvende als in de beschrijvende scholen, dat een compleet beeld van het belang van evolutionaire principes hieraan niet voorbij mag gaan.

Brainstorming is een techniek die in organisaties frequent wordt gebruikt, zowel binnen als buiten het domein van de strategieontwikkeling, en daarbinnen voor allerlei onderdelen. Nonaka & Takeuchi (1995: 63, 73) wijzen op de positieve resultaten van brainstorming, zij het dat de door hen beschreven Japanse invulling ervan een wat andere is dan de traditionele ‘Westerse’ brainstorm. Kritiek op de techniek heeft vooral betrekking op het onsamenhangende karakter van het resultaat en op het gebrek aan gezamenlijke beeldvorming. Eden & Ackermann (1998: 304) stellen dat de oval mapping technique deze nadelen ondervangt, zonder dat wordt ingeboet aan overige resultaten. Dat maakt het wenselijk om van beide technieken te bepalen in hoeverre deze bijdragen aan een, vanuit een evolutionair perspectief, effectieve ontwikkeling.

Hoewel in de beschrijving van scenarioplanning zelf weinig verbanden met evolutionaire processen voorkomen, refereren de schrijvers van de artikelen die deze benadering bekendheid hebben gegeven, daar wel aan. Dat suggereert een mentaal model waarin evolutionaire principes een rol spelen, en dat is de aanleiding om deze techniek te beoordelen op haar invloed op de effectiviteit van de ontwikkeling.

Terugkoppeling naar de probleemstelling

In dit hoofdstuk is ter voorbereiding van de beantwoording van deelvraag 5, die in het volgende hoofdstuk wordt beschreven, een selectie van methoden en technieken beschreven en gemotiveerd.

voetnoten bij hoofdstuk 6:
[1] Of iets een methode of een techniek genoemd wordt hangt soms af van het beschouwingsniveau: binnen een methode die op een hoog abstractieniveau wordt beschreven kunnen ‘technieken’ worden geïdentificeerd die bij nadere uitwerking methoden blijken.
[2] Het benoemen van deze stap onderschrijft de rol van de externe adviseur. Eden & Ackermann onderstrepen het belang van het aspect ‘buitenstaander zijn’: ‘Our experience suggests that it is often only an outsider who can detect these emergent consequences, for the [costing] systems tend to have become a part of the ‘world taken for granted’ of the management team.’ (1998: 85).
[3] Eden & Ackermann maken gebruik van de inzichten van de bij Shell ontwikkelde scenarioplanning; de verbindende naam is die van Kees van der Heijden die een rol speelde bij de ontwikkeling daarvan als medewerker van Shell Group Planning (Eden & Ackermann 1998: ix, 151).
[4] Bijvoorbeeld bij het detecteren van emergente strategieontwikkeling: ‘What does the management team see as the important strategic issues and strategic problems (…)’ (ib.: 182).
[5] Het gebruik van symbolen zoals ;-) en emoticons, zoals die beschikbaar zijn in bijvoorbeeld chattoepassingen, lost dit maar voor een klein deel op, omdat deze alleen overbrengen wat de zender bewust wil overbrengen; non-verbaal worden ook signalen overgebracht die de zender bewust niet zou willen overbrengen.

Wil Leeuwis, doctoraalscriptie bedrijfskunde, juni 2002