Don’t believe the model, don’t ignore the model

Phase transistions—only available in Dutch

Een goede raad: don’t believe the model: de werkelijkheid is altijd anders, rijker, gedetailleerder, genuanceerder en veelkleuriger. Nog een goede raad: don’t ignore the model, want goede modellen doen uitspraken over een stukje van de werkelijkheid, uitspraken die in veel gevallen waar zijn.
Vooral de combinatie van deze adviezen is waardevol: zonder het eerste advies is de verleiding groot het tweede in te korten tot: ‘modellen doen uitspraken over de werkelijkheid die waar zijn’. Samen geven ze het evenwicht dat het mogelijk maakt beschikbare modellen te onderzoeken en ze zinvol toe te passen als de situatie zich daarvoor leent.

Zoals de IT haar eigen modellen kent zo kennen ook andere disciplines hun eigen modellen. Dat zijn modellen die uitspraken doen die we niet zonder meer mogen vertalen naar ons vakgebied. Als we echter rekening houden met het ‘don’t believe’, dan kunnen we er op een verantwoorde manier van profiteren.

In de Harvard Business Review van juli/augustus 1972 stond Greiners artikel ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’. In het mei/juni-nummer van 1998 stond het weer, maar nu als Classic. Een model dat na een kwarteeuw voor herpublicatie in aanmerking komt, valt zonder twijfel in de categorie ‘don’t ignore’.
In het artikel presenteert Greiner een model (figuur 1) dat de fasen beschrijft die organisaties doorlopen vanaf hun start als kleine, jonge organisatie. In elke fase is een bepaald thema dominant voor de groei van de organisatie. Gedurende zo’n fase is er sprake van een zekere stabiliteit en van geleidelijke groei (evolutie), maar elke fase eindigt in een crisis; een periode van plotselinge, grote veranderingen (revolutie). Dit zijn veranderingen die voorwaardelijk zijn om te overleven en verdere groei te realiseren.

Figuur 1: (Deel van) het model van Greiner

Zo is in de eerste fase creativiteit het leidende thema: het creëren van het product en de markt zijn van primair belang. Het is dan terecht (maar opmerkelijk) dat het management meer aandacht heeft voor creatieve aspecten dan voor het leidinggeven. Maar het is onvermijdelijk dat, wanneer men succesvol is, een situatie ontstaat waarin het gebrek aan leiderschap een belemmering wordt voor verdere groei. Als de organisatie deze leiderschapscrisis overleeft, betreedt ze daarmee een nieuwe fase waarin groei door leiding mogelijk is. De faseovergangen in het model van Greiner zijn echter bedreigend en kosten de organisatie veel intern gerichte energie.

Van ijs tot water

Neem een blok ijs, voer energie toe, en het blok ijs zal langzaam warmer worden. Voor elke graad temperatuurstijging moet per gram ijs ruim 2 joule aan warmte worden toegevoerd. Op zeker moment wordt het punt bereikt dat het ijs begint te smelten. Daarna verwarm je geen ijs, maar water. Dat kost ruim 4 joule per gram per graad temperatuurstijging. Maar in dat kleine gebied tussen ijs en water gebeurt er iets bijzonders: om het ijs te laten smelten — om ijs van nul graden te veranderen in water van nul graden — is nog eens ruim 300 joule per gram extra nodig. Verwarmen kost energie en de onvermijdelijke faseovergang, het feit dat het proces in twee fasen verloopt, kost nog eens extra energie.

Aggregatietoestanden

Een aggregaat wordt omschreven als een opeenhoping van vele, min of meer gelijksoortige zaken. In natuurkundig jargon kunnen stoffen zich in een beperkt aantal aggregatietoestanden bevinden: in een vaste vorm, in een vloeibare vorm en in een gasvorm; de ‘gelijksoortige zaken’ uit de omschrijving zijn hier atomen of moleculen.
Het model van Greiner suggereert dat iets dergelijks voor organisaties geldt: er is een beperkt aantal stabiele aggregatietoestanden (met als ‘gelijksoortige zaken’ bijvoorbeeld mensen, middelen en procedures). In beide modellen gaat een faseovergang gepaard met verstoringen van het proces.

Het idee van stabiele (aggregatie)toestanden en (fase)overgangen komen we ook tegen in de chaostheorie waar strange attractors ertoe leiden dat niet alle posities op een continuüm kunnen worden ingenomen, maar dat er voorkeurpunten of -configuraties bestaan. En is het feit dat Mintzberg vijf basisconfiguraties van organisatiestructuren kan onderscheiden (simpele structuur, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, divisionele vorm en adhocratie) niet ten minste voor een deel terug te voeren op het feit dat je bepaalde dingen niet ‘een beetje’ kunt doen?
Een idee dat hier dicht tegenaan ligt is dat van de evolutionair stabiele strategie (ESS). Dawkins geeft er in zijn boek The selfish gene een uitgebreide beschrijving van. Een ESS is een strategie die, als de meeste leden van een populatie deze adopteren, niet verbeterd kan worden door een alternatieve strategie.
Een voorbeeld: een organisatiestructuur met ‘een beetje een stafafdeling’ voor personeelszaken is niet stabiel, maar zal na verloop van tijd resulteren of in een situatie waarin de personele functie in de lijn is belegd zonder dat er een stafafdeling bestaat, of in de aanwezigheid van een stafafdeling waarbij de zaken die centraal zijn belegd, niet ook zijn belegd in de lijn. Een situatie met een sterke stafafdeling is stabiel, evenals een situatie zonder stafafdeling. Beide stabiele situaties fungeren dus als een soort strange attractor in een situatie met een zwakke stafafdeling: eenmaal gevangen in een van beide stabiele situaties zal die situatie blijven bestaan. Met het oog op de aggregatietoestanden en de faseovergangen ligt het in dit voorbeeld voor de hand dat een overgang van de ene naar de andere stabiele toestand niet geleidelijk kan plaatsvinden, maar meer het karakter van een revolutie zal hebben.

Revolutie of geleidelijke overgang?

De meest gangbare systeemontwikkel- en projectmanagementmethoden zijn fasemodellen. Veelal zijn de faseovergangen met hun goedkeuringsprocedures en ‘go/no go’-besluitvormingsprocessen complex. Daarbij mag de vraag worden gesteld of deze faseovergangen onvermijdelijk of zelfs gewenst zijn, of dat het riskante, tijd en energie verslindende fenomenen zijn die kunnen worden voorkomen. Die vraag is niet gemakkelijk te beantwoorden. Enerzijds is het oude, vertrouwde watervalmodel met zijn faseovergangen voor veel situaties een goed middel om van de ene stabiele situatie in de andere te geraken. De fasen basisontwerp en detailontwerp bijvoorbeeld zijn te beschouwen als verschillende aggregatietoestanden: de aard van de relaties met de buitenwerelden (opdrachtgevers, gebruikers) is anders, en andere activiteiten vragen een andere manier van werken en een andere werkverdeling. Als de winst die daardoor is te maken de onvermijdelijke verliezen van de faseovergang goedmaakt, dan is een dergelijke aanpak goed motiveerbaar. Anderzijds kan een verdeling in fasen om wat voor reden dan ook onwenselijk zijn. De niet gemaakte kosten van de gemiste faseovergang zijn dan winst. Maar de uitdaging die daarbij hoort, is een stabiele situatie te creëren waarin een grotere verscheidenheid aan processen plaatsvindt. Als in plaats van de watervalmethode wordt gekozen voor een iteratief of incrementeel model, valt de keuze vaak op een werkverdeling met minder verbijzondering: geen scheiding in informatie-analisten, functioneel ontwerpers, technisch ontwerpers, programmeurs en testers, maar integratie van taken waardoor iedere individuele ontwikkelaar al deze rollen vervult. Zijn dit twee aggregatietoestanden die vragen om een revolutie of twee uitersten op een continuüm waartussen een geleidelijke overgang, gespreid over een langere periode mogelijk is?

Onder druk wordt alles vloeibaar

Tot slot nog een door het natuurkundige model van aggregatietoestanden geïnspireerde zijstap: de gedachte dat onder druk alles vloeibaar wordt. Deze uitspraak wordt nog wel eens gebruikt om te beargumenteren waarom druk wordt uitgeoefend met het doel verandering te bewerkstellingen. Los van de eventuele effectiviteit hiervan: de analogie met het natuurkundige verschijnsel waarnaar verwezen wordt, is er niet. ‘Onder druk wordt alles vloeibaar’ verwijst naar het gedrag van stoffen die bij toename van druk overgaan van gasvormige in vloeibare toestand. Als dit een overgang van vast naar vloeibaar zou zijn, zou dit een prachtige analogie zijn, maar vaste stoffen worden bij toenemende druk niet vloeibaar, integendeel. De overgang van gasvormig naar vloeibaar is een vermindering van vervormbaarheid, veranderingen worden dus moeilijker, niet gemakkelijker. Dat de gesuggereerde analogie met het natuurkundige verschijnsel in werkelijkheid niet bestaat, neemt niet weg dat het best zo zou kunnen zijn dat veranderingen onder druk eenvoudiger totstandkomen. Maar dan zou je dus van deze uitspraak moeten zeggen: ‘don’t believe the model’.

Literatuur

Broek, Jos van den: ‘Anatomie van een ijskristal’, In: Natuur en Techniek, februari 2000 en www.its.caltech.edu/~atomic/snowcrystals.
Dawkins, Richard: The Selfish Gene, Oxford Universily Press, 1989. ISBN 0 19 286092 5.
Greiner, Larry E.: ‘Evolution and Revolution as Organizations Grow’, In: Harvard Business Review, juli/augustus 1972 (oorspronkelijke artikel) en mei/juni 1998.
Mintzberg, H.: ‘Organisation Design: Fashion or Fit’, In: Harvard Business Review, januari/februari 1981.

original publication: Wil Leeuwis, in: informatie, July/Augst 2000, p. 54-56. © 2000, informatie.