Don’t believe the model, don’t ignore the model
Too much of a thing is good for nothing—only available in Dutch
Een goede raad: don’t believe the model: de werkelijkheid is altijd anders, rijker, gedetailleerder, genuanceerder en veelkleuriger. Nog een goede raad: don’t ignore the model, want goede modellen doen uitspraken over een stukje van de werkelijkheid, uitspraken die in veel gevallen waar zijn.
Vooral de combinatie van deze adviezen is waardevol: zonder het eerste advies is de verleiding groot het tweede in te korten tot: ‘modellen doen uitspraken over de werkelijkheid die waar zijn’. Samen geven ze het evenwicht dat het mogelijk maakt beschikbare modellen te onderzoeken en ze zinvol toe te passen als de situatie zich daarvoor leent.
Zoals de IT haar eigen modellen kent zo kennen ook andere disciplines hun eigen modellen. Dat zijn modellen die uitspraken doen die we niet zonder meer mogen vertalen naar ons vakgebied. Als we echter rekening houden met het ‘don’t believe’, dan kunnen we er op een verantwoorde manier van profiteren. In zijn boek Bezieling en kwaliteit in organisaties beschrijft Daniel D. Ofman een model dat ons zowel in zijn oorspronkelijke vorm als in een bredere interpretatie van nut kan zijn: het kernkwadrant1.
Het kernkwadrant
In een kernkwadrant worden vier zaken en hun onderlinge samenhang beschreven: kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie. Het boek van Ofman gaat primair over individuen in organisaties. Ieder individu heeft één of meer kernkwaliteiten: ‘eigenschappen die tot het wezen (de kern) van een persoon behoren’. Het volgende (uit het boek afkomstige) voorbeeld, geeft de relaties aan tussen de vier zaken (zie figuur 1). Het vertrekpunt is de kernkwaliteit flexibiliteit. Een kernkwaliteit is positief, maar overdaad — te veel van het goede — zal negatief worden beoordeeld, en is dus een valkuil. Te veel flexibiliteit leidt dus tot wispelturigheid. Kernkwaliteit en valkuil horen bij elkaar als de spreekwoordelijke keerzijde van de medaille hoort bij de voorkant ervan. En net zoals je bij de voorkant van een medaille de achterkant er gratis bij krijgt, zo krijg je bij een kernkwaliteit de valkuil erbij.
Figuur 1: Het kernkwadrant
Vanuit de valkuil kan de uitdaging worden gedefinieerd: het posiief tegenovergestelde van de valkuil is de uitdaging die bij de kernkwaliteit hoort. Net als een kernkwaliteit is een uitdaging positief: kernkwaliteit en uitdaging zijn dus kwaliteiten die elkaar aanvullen. Ordelijkheid is derhalve het positief tegenovergestelde van wispelturigheid. Het bijzondere van een goed gebruik van kernkwaliteit en uitdaging is dat gezocht wordt naar een ‘én-én-balans’ (en dat wat in het Engels zo mooi de ‘either-or-fallacy’ heet — de drogreden dat het één het ander uitsluit — buiten beeld blijft). Als een goede balans gevonden is tussen kernkwaliteit en uitdaging, is het risico van het te veel gebruiken van de kernkwaliteit kleiner. In plaats van in de valkuil van de overdaad te vallen, worden kernkwaliteit en uitdaging beide benut.
Het kernkwadrant wordt gecompleteerd door de allergie. Als de eigenaar van de kernkwaliteit geconfronteerd wordt met zijn of haar allergie, ligt een conflict op de loer: er volgt een allergische reactie. De allergie staat ten opzichte van de uitdaging zoals de valkuil staat ten opzichte van de kernkwa liteit: als een ‘teveel van het goede’. Ten opzichte van de kernkwaliteit is de allergie het negatief tegenovergestelde. In het voorbeeld gaat de uitdaging ‘ordelijkheid’ door een teveel van het goede over in de allergie ‘starheid’.
Dubbel kernkwadrant
Een toepassing van het kernkwadrant op individueel niveau is het dubbele kernkwadrant. Dubbele kernkwadranten ontlenen hun bestaan aan de symmetrie van het kernkwadrant: wat voor de één een kernkwaliteit is, is voor de ander een uitdaging, en dus is wat voor de één een valkuil is, voor de ander een allergie.
In zijn boek geeft Ofman een voorbeeld waarin de kernkwadranten van twee personen, ‘Ik’ en ‘De ander’, worden gecombineerd. Daadkracht, de kernkwaliteit van de Ik, leidt tot allergie voor passiviteit. Deze passiviteit is tege lijkertijd de valkuil van De ander, die ingetogenheid als kernkwaliteit heeft (zie figuur 2). Het behoeft geen verdere uitleg dat het inzicht dat de kern kwadranten de betrokkenen bieden, waardevol kan zijn voor wederzijds begrip en voor hun onderlinge relatie.
Figuur 2: Het dubbele kernkwadrant
Groepskwaliteiten
Organisaties en delen daarvan (meer algemeen: groepen mensen) zijn geen individuen. Dus: don’t believe the model. Maar groepen mensen kunnen een gemeenschappelijk gedragsrepertoire ontwikkelen. Zo’n eigen cultuur kent ook kernkwaliteiten of kerncompetenties en wellicht ook valkuilen, uitdagingen en allergieën, net zoals individuen die kennen in het model van Ofman. Nemen we als voorbeeld een beheerorganisatie. Eén van de kernkwaliteiten — het positieve — van een beheerorganisatie is structuur aanbrengen.
Te veel van het goede, te veel structuur aanbrengen dus, leidt tot de valkuil — het negatieve — bureaucratie. Het positief tegenovergestelde van een bureaucratie is een flexibele organisatie. Het model suggereert dat een beheerorganisatie er baat bij heeft als zij de juiste balans weet te vinden tussen structuur aanbrengen en flexibel zijn. De allergie, het teveel van het goede van een flexibele organisatie, is een organisatie die zich kenmerkt door uitsluitend ad hoc oplossingen.
Van een projectmanagementorganisatie worden heel andere dingen verwacht dan van een beheerorganisatie. Steeds veranderende omgevingen leiden tot voortdurende veranderingen van de eisen en wensen van opdrachtgevers. Effectief kunnen omgaan met veranderingen is voor zo’n organisatie essentieel. Deze kernkwaliteit kan worden omschreven als ‘flexibele organisatie’: een projectmanagementorganisatie zal zijn ingericht op een flexibel reageren op een veranderende omgeving en op veranderende eisen vanuit de omgeving. De valkuil is hier een teveel aan flexibel reageren: niets regelen omdat er altijd wel weer iets zal gebeuren waardoor het toch weer anders moet. Met andere woorden: men gebruikt uitsluitend ad hoc oplossingen. De voor de hand liggende uitdaging is dan om structuur aan te brengen, met als allergie uiteraard de bureaucratie.
Het kernkwadrant van de projectmanagementorganisatie is hetzelfde kernkwadrant als dat van de beheerorganisatie, maar dan 180 graden gedraaid (zie figuur 3). De wereld op z’n kop; een soort dodelijke omarming als gevolg van wederzijdse allergie.
Figuur 3: Beheer en projectmanagement
Wellicht is dit een wat gezocht voorbeeld, maar net als bij het voorbeeld van Ik en De ander op individueel niveau, geldt ook voor groepen dat het wederzijdse inzicht in de samenhang van kernkwaliteit, valkuil, uitdaging en allergie waardevol kan zijn. Dus: don’t ignore the model.
De balans zoeken
Zoeken van een balans tussen tegengestelde eisen speelt bij het vinden van IT-oplossingen voor businessproblemen een grote rol. Bij het zoeken van die balans (wat meestal zoeken naar compromissen betekent) kan het kernkwadrant behulpzaam zijn. Het wordt gemakkelijker om een balans te vinden tussen twee positieve zaken, bijvoorbeeld een goede performance en lage ontwikkelkosten, als er een gezamenlijk beeld gevonden wordt van wanneer er sprake is van ‘te veel van het goede’. Gebruikersvriendelijkheid kan ontaarden in betutteling, kostenbewustzijn in gierigheid, te veel eenvoud biedt niets, te veel complexiteit is niet hanteerbaar. En deze lijst kan langer gemaakt worden. Het inzicht dat overdaad van iets wat op zich positief is, negatief kan zijn, is een waardevol inzicht. Het is niet altijd waar, maar houdt er rekening mee dat overdaad soms schaadt.
Literatuur
Ofman, Daniel D: Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, 1992, ISBN 90 6325 426 1
Noot
1. Kernkwadrant is een gedeponeerd handelsmerk van Kern Konsult BV.
