cover informatie september 2000

Don’t believe the model, don’t ignore the model

Causale modellen

Een goede raad: don’t believe the model: de werkelijkheid is altijd anders, rijker, gedetailleerder, genuanceerder en veelkleuriger. Nog een goede raad: don’t ignore the model, want goede modellen doen uitspraken over een stukje van de werkelijkheid, uitspraken die in veel gevallen waar zijn.
Vooral de combinatie van deze adviezen is waardevol: zonder het eerste advies is de verleiding groot het tweede in te korten tot: ‘modellen doen uitspraken over de werkelijkheid die waar zijn’. Samen geven ze het evenwicht dat het mogelijk maakt beschikbare modellen te onderzoeken en ze zinvol toe te passen als de situatie zich daarvoor leent.

seperator line

Zoals de IT haar eigen modellen kent zo kennen ook andere disciplines hun eigen modellen. Dat zijn modellen die uitspraken doen die we niet zonder meer mogen vertalen naar ons vakgebied. Als we echter rekening houden met het ‘don’t believe’, dan kunnen we er op een verantwoorde manier van profiteren. In hun boek Making Strategy beschrijven Colin Eden en Fran Ackermann het gebruik van cognitieve en causale modellen. Zij gebruiken deze modellen als hulpmiddel om de elementen die van belang zijn voor de strategie van een organisatie in kaart te brengen.

In een cognitief model worden de concepten die in het denken van een persoon een rol spelen en de causale relaties tussen deze concepten weergegeven. Een causaal model beeldt hetzelfde uit, echter niet op individueel maar op groepsniveau. Er bestaan nogal wat vormen van (variaties op) causale modellen. In publicaties over het onderwijs komen ze voor onder de naam ‘concept maps’. Deze modellen doen sterk denken aan de conceptuele (data) modellen die in de IT bekend zijn. Op internet zijn voorbeelden te vinden van het gebruik van causale modellen in een grote verscheidenheid aan onderwerpen: van het multi-agent paradigma tot het fysiologische model van het cardio-vasculaire systeem. Het brede gebruik van causale modellen suggereert een brede bruikbaarheid. Ik beperk me in dit artikel tot de invalshoek van Eden en Ackermann en bekijk wat deze kan betekenen voor de IT-praktijk.

Making Strategy

In het boek Making Strategy draait het om het gezamenlijk formuleren van de strategie van een onderneming. De ondertitel ‘The ]ourney of Strategie Management’ heeft een dubbele bodem: ‘journey’ staat ook voor JOintly Understanding, Reflecting, and Negotiating strategY.
De benadering van de auteurs kenmerkt zich door het evolutionaire karakter van de organisatieveranderingen die ze met hun aanpak nastreven, waarbij leren centraal staat, én door het gezamenlijk (jointly) doormaken van het proces van strategieformulering. Cognitieve en causale modellen vervullen een centrale rol bij het in kaart brengen van normen en waarden, van problemen en oplossingen, van doelstellingen en van acties die tot realisatie van die doelstellingen leiden.

Zelf doen?

Voor de vervaardiging van causale modellen zijn geautomatiseerde hulpmiddelen beschikbaar. Een daarvan is ‘Decision Explorer’. Een demonstratieversie hiervan kan worden gedownload van de site van de leverancier: www.banxia.com. Natuurlijk ontbeert het als demo een aantal faciliteiten die het complete product wel heeft, maar het biedt voldoende om zelf eens aan de slag te gaan met causale modellen: don't ignore!

Causale modellen maken

Voor het maken van een causaal model kunnen één of enkele concepten als vertrekpunt worden gekozen. In een discussie over de inrichting van een proces van systeemontwikkeling zou dat bijvoorbeeld het concept ‘verhogen van de productiviteit’ kunnen zijn. Bij dit concept kunnen twee vragen worden gesteld: ‘wat is daarvoor nodig?’ en ‘waar draagt dat aan bij?’. De antwoorden op deze vragen leiden al snel tot een complexer model. Aan een verhoging van de productiviteit dragen bijvoorbeeld vakkennis en domeinkennis bij (meer vakkennis en meer systeemkennis leiden tot een hogere productiviteit), maar ook de tooling en de teamsamenstelling kunnen de productiviteit positief beïnvloeden. De hogere productiviteit kan nodig zijn om de doorlooptijd van projecten te verkorten, maar kan ook worden gebruikt om de kosten van systeemontwikkeling te verlagen. Zo ver gekomen kunnen voor elk concept weer dezelfde vragen worden gesteld, wat leidt tot nieuwe concepten en nieuwe relaties, zoals is gevisualiseerd in figuur 1.

figuur 1

Figuur 1

De voordelen

De voordelen van het gebruik van causale modellen zijn duidelijk als (het totstandkomen van) een causaal model wordt vergeleken met de alternatieven. Ten opzichte van brainstormen — individueel of groepsgewijs — is het voordeel dat er in plaats van een verzameling onsamenhangende begrippen een model ontstaat dat direct samenhang toont. Die samenhang kan een hiërarchie zijn, maar kan ook laten zien dat er sprake is van positieve of negatieve feedback tussen de genoemde concepten. Wat betreft de presentatie heeft een causaal model ten opzichte van ‘gewone’ tekst het voordeel dat er veel sneller inzicht is in ‘wat er staat’. Dat geldt sterker naarmate er meer concepten en meer relaties in het spel zijn, maar ook al voor een heel eenvoudig schema als figuur 1: ‘wij streven naar een verhoging van de productiviteit van ons systeemontwikkelproces omdat we daardoor in staat zijn sneller en goedkoper te ontwikkelen en daarmee te voldoen aan de eisen die de business aan ons stelt. Aan een verhoging van de productiviteit dragen verschillende factoren bij. (...) Een adequate tooling kan een belangrijke bijdrage aan de verhoging van de productiviteit leveren. Daarbij moeten we ons realiseren dat aan het invoeren van nieuwe ontwikkeltools kosten verbonden zijn, een factor die het goedkoper maken van het ontwikkelproces nadelig beïnvloedt.’

Individu versus groep

Causale modellen op individueel niveau, cognitieve modellen dus, zijn zeer geschikt om in kaart te brengen wat het betreffende individu ervaart als werkelijkheid, welke concepten en welke relaties de betreffende persoon ‘ziet’ en welke zaken dus voor het handelen van dat individu bepalend zijn (‘things perceived as real, are real in their consequences’). Bij samenvoeging van cognitieve modellen van verschillende personen kan blijken dat zij gezamenlijk meer ‘zien’ dan ieder afzonderlijk. Robert Axelrod geeft hiervan in zijn boek Structure of Decision, The Cognitive Maps of Political Elites een voorbeeld waarin drie personen ieder twee relaties tussen drie concepten zien, maar waarbij de feedback-loop pas duidelijk wordt als die modellen worden samengevoegd (figuur 2).

figuur 2

Figuur 2

Nut voor IT

In IT-projecten kunnen causale modellen — en het gezamenlijk vervaardigen ervan — hun nut hebben. Het meest voor de hand liggende voorbeeld is de uitwerking van requirements, de eisen en wensen die aan een te bouwen systeem worden gesteld. De twee vragen ‘wat is daarvoor nodig?’ en ‘waar draagt dat aan bij?’, zijn zeer geschikt om de hiërarchie van doelen en middelen in kaart te brengen. De presentatie is ongecompliceerd: IT’ers en gebruikers kunnen gezamenlijk werken aande vervaardiging ervan. Ook voor de uitvoering van risicoanalyses is de vorm van een causaal model geschikt: de samenhang tussen de verschillende risico's, de gevolgen en de maatregelen kunnen in kaart worden gebracht ook hier geldt weer dat de presentatie zich goed leent voor een bespreking met alle betrokkenen.

Don't believe

Het devies don‘t ignore van causale modellen is hiermee toegelicht. Misschien is een nuancering in de vorm van een don‘t believe wel op haar plaats. Een causaal model is ‘niet beter dan’ de mensen die het hebben gemaakt. De mooie schematische vorm wekt wellicht de indruk van juistheid en volledigheid, maar waakzaamheid blijft geboden. Relaties kunnen vergeten zijn of ten onrechte zijn ingetekend. Datzelfde geldt voor concepten. Als geen onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende typen concepten en de verschillende mate van invloed — het onderlinge gewicht van verschillende relaties — kan er gemakkelijk verkeerd worden ingeschat.

Literatuur

Axelrad, Robert (red.): Structure of Decisian, The Cognitive Maps of Political Elites, Princeton University Press, 1976.
Eden, Colin en Fran Ackermann: Making Strategy, The Journey of Strategic Management, Sage, 1998, ISBN 0761952241

seperator line